2. 团队是培育企业强基因的焦点

比尔·盖茨曾经在接受采访时被问道：“你能不能创造第二个微软？”

比尔 ·盖茨很坚定地回答道：“当然！只需要从我现在的团队中抽调100个人！”

他接着说：“你可以拿走我的产品、我的公司，只要我的团队还在，我依然可以建立新的微软王国。”

的确，产品、战略、市场等固然重要，但更为重要的则是团队。只要你有一个具备强基因的团队，做什么都能成功。

产品和市场只是企业发展的途径，团队才是挖掘强基因的焦点。企业战略会随着大环境的变化而变化，但是只要团队还在，精神还在，那么不管遭受怎样的变故，都可以保持战斗力，最终都会成功。

什么决定了团队的强基因

团队的强基因是由团队的作风决定的。华为有那么多强劲的对手，为什么还能一路过关斩将，取得今天的成绩？就是因为华为拥有一支作风优良、能打胜仗的团队，这就是华为的强基因。

华为的团队充满“狼性”的风采，敏锐的观察力、灵敏的反应和群攻战术都是华为的强基因。华为的销售人员占据全部员工的三分之一，他们和其他部门的配合相当完美，众人拾柴火焰高，借助团队的力量，努力获取市场份额，抢占市场，效率极高。华为从签合同到发货，只需要 4 天，这样高的效率，让对手望尘莫及。

领导力也是团队强基因中不可忽视的一部分。举一个很简单的例子，一条产品线如果模具出了问题，产品一定会有问题。管理也是一样，如果团队的领导力不强，送多少优秀的人到队伍里都无法打造出优秀的团队。俗话说，强将手下无弱兵，如果领导者领导力强，雷厉风行，那么员工一定会耳濡目染，从而影响自己的做事风格，最后整个团队就会具有强基因。

既然如此，企业该如何挖掘团队的强基因呢？这还要从选择人才开始说起。在上一章我说过，企业的强基因是无法打造的，只能挖掘和培育。所以，只有选拔和培育好人才，组成一个优秀团队，才能培育出企业团队的强基因。

将核心高管和合伙人纳入麾下

优秀的老板是一家企业成功的重要因素之一，但是企业想要成功不是单凭老板一个人的能力就行的，必须有一个有向心力的团队共同努力。

2011 年，小米手机作为智能手机市场的后起之秀，不仅让手机市场重新大洗牌，还让掌门人雷军一炮走红。这是雷军一个人的功劳吗？不是。据了解，小米的合伙人大多是来自微软、谷歌、金山等著名 IT 企业的人才。想让企业做大做强，企业老板必须做好核心团队的组建。

那么现在问题来了，到底如何找到能够培育企业强基因的核心高管和合伙人，一起迎接挑战，实现企业做大做强的梦想呢？

要想做到这一点，至少要满足以下三个要素（图 2-3）：

图 2-3　企业选择合伙人和高管的三要素

（1）核心高管和合伙人宜精不宜多

企业在找合伙人时，我的建议是不要找太多的合伙人，因为志同道合的人毕竟在少数，能遇到一个就很难了。创业初期，最佳的创始人数是两人，比如乔布斯和沃兹尼克、艾伦和盖茨、惠普和派克，等等，都是一个主外，一个主内，分工明确，成就了非常完美的合作。

（2）具有共同的价值观

三观不合怎么在一起？选伴侣如此，选择合伙人和高管更是如此。只有世界观和价值观一致的人，才会向着共同的目标一起奋斗。合伙人和高管对企业未来的设想、目标的确立、企业文化的创建等都是建立在共同的价值观之上的。可以说，没有相同的价值观，就没有完美的合作。

（3）与自己形成互补关系

每个人都有自己的短板，就算是企业家也不例外。互补的意思就是，合伙人和高管在不同的领域都有自己擅长的部分，可以弥补对方身上的短板。在很多成功人士看来，合伙人必须各有所长才能更好地分工。比方说一个负责市场，一个负责管理，好的管理人员相当于稳住了企业的大后方，让企业没有后顾之忧，这样才能更好地开辟市场；同样，有能力的市场人员，不仅能把产品卖出去，还能和投资人、客户保持良好的关系。

当企业家在选择合伙人和高管时，应以上面三个要素为基准，并根据企业的实际情况做出调整，选择最适合企业的合伙人和高管，企业才能拥有团队强基因。

最好的中层来自于企业内部

如果把企业比喻成一个人体，那么老板和核心高管就是中枢神经，要对企业的战略和蓝图进行规划和思考；中层管理人员就是脊梁，支撑着企业的结构，协助中枢神经传递信息到企业的每个角落。他们负责企业的沟通，是信息传递的桥梁。

在一家企业中，中层是企业强基因培育的 “3 号人物”。如果说高层是企业从外面挖来的“高精尖”，那么中层就是企业内部培养的主力部队。中层管理者的素质和能力在一定程度上决定着企业的发展。很多企业战略没问题，员工素质也还不错，但是业绩就是不理想，问题就出在中层管理人员身上。

对企业来说，中层管理人员不要从外部挖来，最好自己培养。为什么这么说呢？

首先，内部员工最熟悉自己企业的经营状况和企业文化。其次，外来人员需要一个磨合期来熟悉公司业务，且对公司并没有多少情感，容易造成人才流失，甚至机密外泄，造成不可预估的后果。身为企业家，一定要有一双伯乐的眼睛，把企业所有的人力资源都开发出来，为企业所用。

把“老 A”训练成专才

一家企业业绩如何，看精英员工的比例是多少，大概就能知道了。根据二八定律，一般情况下，一家企业百分之二十的员工能创造百分之八十的业绩。

这百分之二十就是企业的精英，俗称“老 A”，他们就是企业要着重进行人力聚焦的中心。一家企业或者一个团队手里没有几张王牌，没有几个“老 A”，想要做出业绩是非常困难的。如果说高层是全才，那么“老 A”就是专才。

专才可以靠后天的培养实现，那么企业家应该如何把“老 A”训练成专才呢（图 2-4）？

图 2-4　把“老 A”训练成专才的方法

（1）观察一个员工的兴趣爱好

俗话说“兴趣是最好的老师”，企业 HR 要特别注意一个员工谈到什么时非常兴奋，做什么工作非常有干劲，当他面临巨大压力时是如何应对的。毕竟，不是所有的人都是天才，那些没有天赋的人，只要做自己感兴趣的事情，通过后天的栽培，一样可以成为精英。

（2）挖掘员工的天赋

所谓天赋，是指一个人在某些方面天生就很擅长，不用费心培养，比如姚明的身高、李云迪的手、赵雅芝的颜值、李谷一的歌喉，等等。他们在各自的领域非常成功，这和他们的天赋是分不开的。

我曾经协助一家企业做过几年的招聘和人力资源管理。有一年，我们招聘了一批营销专业的大学生，通过 3 年的培养和实践，有几个能力特别突出的慢慢晋升为区域经理。还有一个反应很敏捷、文笔不错的男生，我后来把他分配到了市场部做策划工作。没过几个月，市场部总监跟我沟通，说这个人不适合这个岗位，他对产品不了解，对市场热点也不敏感，在办公室更是静不下心来。

我感到很诧异，就和这位员工沟通。后来我才知道，他不喜欢这份“安静”的工作，他更喜欢去市场上打拼，策划的工作没有他施展拳脚的地方，他觉得很憋屈。随后，我又把他调回了区域经理的位置，他和员工开会时说得头头是道，做营销活动时也游刃有余，当年年底就被评为“年度优秀区域经理”。如今，他已经被一家大型餐饮企业挖去做营销总监了。

就像案例中的这位经理一样，即使一个人有天赋，但放错了位置，一样等于零，放错了位置的人才就是废物。相反，就算一个人没有天赋，如果对某项工作特别有热情，特别感兴趣，那就放手让他尝试，这位员工成功的概率也会很高。

在一个企业中，善于发现员工的长处和兴趣，并且放对位置，庸才也能变精英。