商业计划的意义

要点

制定商业计划的目的各种各样。因制定商业计划的目的不同，其内容、结构、深度等也各不相同。制定一个高质量的商业计划，对实际事业的成功大有帮助。

案例

以盖浇饭作为主打商品的日本料理连锁店“樱本”，主要的顾客群体是工薪阶层和学生。虽然这家店的面积很小，座位数也不多，但因为出餐的速度很快，所以即便在繁忙的时间段，客人也几乎不用等待。而且这家店的价格合理，口味也还可以。因为随时随地都能品尝到物美价廉的食物，深受顾客的青睐。

从顾客的性别结构来看，男性顾客占绝大多数。发现这一点的经营层开始思考：“如果着力宣传日本料理有益于健康，并以此为卖点的话，这种新的经营模式必然也能够吸引女顾客。”于是，经营层在公司内跨部门召集骨干员工，成立了一个特别项目组。

专门负责新店扩张业务的佐藤也被调到特别项目组之中，并担任组长。在佐藤的指示下，小组成员们迅速地展开了市场调查。佐藤小组根据市场调查的结果，经过反复讨论，决定开发以蔬菜为主、采用富含胶原蛋白的食材的菜单，同时按照女性的喜好设计店铺，营造一个人前来就餐也不会感到尴尬的店铺氛围。佐藤向经营层提交了这个商业计划，立刻得到了经营层的同意。

之后，新开店铺的准备工作进行得非常顺利。因为樱本已经有一套成熟的新店扩张方法，佐藤小组只要沿袭这一做法即可。而且樱本在食材采购、店铺运营和员工管理等方面有着丰富的经验。佐藤小组可以充分利用这些优势。

就这样，佐藤小组在东京市中心的商务街开了1号店，开业第一天就取得了开门红。以蔬菜为主的菜品广受好评，成功地吸引了女性顾客进店。有鉴于此，樱本决定今后以东京市中心为主，逐步开设2号店、3号店……

* * *

新的营业模式一举获得成功，樱本的公司高层非常高兴，决定给佐藤领导的项目组下达新的任务。那就是用上述新的营业模式在国外开连锁店。

樱本的高层认为，如果只是依靠少子高龄化现象日趋严重的日本国内市场，很难获得进一步的发展。因此，进军海外市场是迟早的事。以寿司为代表的日本料理在海外大受欢迎，这对樱本来说可谓是天赐良机。于是，樱本的高层向佐藤项目组下达指示，要求其尽快分析在亚洲各国开设店铺的可行性。

佐藤项目组最先想到的海外市场是日本的近邻韩国。自从2002年日韩两国共同举办了世界杯足球赛之后，两国的交流急速发展。日本甚至出现了韩流热潮，而韩国来日本旅行的人数也越来越多。在日韩友好的大环境下，再加上日韩两国拥有相似的饮食文化，因此，佐藤项目组认为樱本的菜品在韩国肯定也会大受欢迎。

佐藤项目组的成员们立刻委托韩国当地的调查公司收集相关信息，并且针对目标顾客群体举办试吃会，确定韩国人也能够接受菜品的口味。

一直以来，樱本就特别重视量化管理。因此，在商业计划书中，必须通过预估损益表、收支平衡点、投资回报率的财务评估等数字来支撑自己的观点。

佐藤以迄今为止樱本在日本国内取得的实际业绩为基础进行了营业模拟，制作出了几个预估损益表。他对菜品的味道很有自信，因此相信只要再通过周到的“日式服务”实现与其他竞争对手的差异化，就一定能够取得理想的业绩。

樱本将业绩第一且会说一点韩语的年轻店长山田以及在总部负责菜品开发的厨师长派往海外1号店，佐藤项目组全体成员作为顾问随行。

* * *

然而，当一行人抵达韩国准备开店时，却遇到了各种各样的问题。项目组之前预约的店铺已经被租出去了，而闹市区位置好的商铺租金很贵，接近当初预估金额的两倍。对于餐饮店来说，位置对销售额的影响非常大。“简单”“便捷”在日本也是非常重要的因素，因此绝对不能将就。山田委托了多家地产中介寻找店铺，最终虽然租金比计划更高，但总算是解决了店铺的问题。

在商业计划中，为了控制价格，原本计划在韩国当地采购食材。然而，负责对当地员工进行料理指导的厨师长却提出，使用在韩国当地采购的食材和用日本食材做出的味道有微妙的区别，这样就做不出樱本的味道。山田试图劝说厨师长选用韩国当地的食材。但厨师长却根本不买账，直接和总公司的相关负责人进行了谈判，该负责人认为“在国外连锁店营业，也要味道正宗，决不能砸了樱本的招牌”。于是，樱本韩国分店决定部分食材直接从日本进口。

由于上述种种原因，收支计划完全被打乱了。

随着更换开店场所，成本以外的问题也浮出了水面。在新店铺的附近，有一家叫作“佐久本”（日语发音是“sakumoto”）的日本料理店，和樱本（日语发音是“sakuramoto”）的发音十分相似。但这家店的菜品价格不菲，而且以“料亭级别的服务”作为卖点。

樱本的菜品是面向大众的，价格也比较便宜，所以在客户群体上和佐久本之间并不存在冲突。但樱本强调的日式服务若与佐久本料亭级别无微不至的服务相比，则很容易给人留下一种不伦不类的印象。

山田和厨师长为了实现樱本和佐久本的差异化可谓是绞尽脑汁。他们先是在店铺的标志和用色上下了一番功夫，同时下大力气宣传樱本是“美味、快捷、方便的大众日本料理店”。本来他们还想在宣传中加上“便宜”二字，但由于经营成本意外上升，导致菜品价格不可能太便宜。

尽管山田和厨师长想尽办法应对各种各样的问题，但商业计划和现实之间仍然存在着巨大的差异。只是机械化地将所需项目填进去的商业计划，在现实的经营活动中根本派不上用场。虽然总部的经营层不断地催促，但山田开始感觉到应该沉下心来再好好调查一下韩国当地餐饮市场的实际情况。

到了这个地步，樱本韩国分店已经没有退路。全店从上到下不分昼夜地为开店做准备，招募员工、进行培训、广告宣传、检查细节……在众人的不懈努力下，樱本的海外1号店终于正式开业。

由于宣传工作十分到位，开业第一天来的顾客人数还算可以。和预计的一样，前来光顾的大多是工薪阶层和年轻人，而且对味道的评价也不错。

然而好景不长，客人的数量逐日减少。山田采取了派发传单、打折促销等措施拼命地进行宣传，厨师长也重新修改了菜单，还努力地尝试下调平均价格。尽管采取了诸多尝试，但顾客的数量还是没有增加，回头客更是一个也没有。

后来通过向来店里的客人进行调查采访得知，樱本为了强调与佐久本的不同之处而大力宣传的“美味、快捷、方便的大众日本料理店”这一经营理念并没有被韩国人所接受。

在韩国，有许多比樱本更快捷、更方便，价格也更大众化的餐饮店。在互联网上，顾客对樱本的评价大多是“没有期待中那么好”“口口声声说上菜快，就餐方便、快捷，其实一点都不快”“价格也不是那么便宜，很难说是大众化日本料理”。山田费尽九牛二虎之力进行宣传，结果却事与愿违，给顾客留下了不好的印象。

就在这个时候，店里的员工又突然集体提出辞职的要求。理由是店里对员工的行为举止等服务方面的要求过于严厉，而且加班多，薪资待遇也不让人满意。其实，山田感觉自己在对待韩国员工上很小心翼翼，比在日本对待日本员工时更注意细节。但由于存在语言障碍，他无法和韩国员工充分地进行沟通。考虑到员工的培训成本，山田无论如何都想避免从头开始的情况发生，虽然他拼命挽留，但很多人还是走了。

之后，众人努力想要改变韩国顾客对樱本的负面印象，但状况一直没有出现好转，也看不到扭亏为盈的希望。结果没到一年，樱本就被迫撤出了韩国市场。

注：上述案例是以真实存在的企业的真实经历为基础整理归纳而成。笔者在不影响案例内容精华部分的情况下对细节部分进行了修改。另外，文中使用的数值等和实际有所不同。

理论

一、为什么要制定商业计划

商业计划是针对今后要开展的事业（或者是刚开始不久的事业）系统地总结出基本概要的文书。换句话说，商业计划就是事业将来的蓝图。制定商业计划的目的多种多样，但最终的目标可以归纳为以下三类。

·通过将商业计划提交给投资者、银行或者自己公司的高层，让他们提供开展新事业所需的经营资源（人力、物力、资金、信息），特别是资金。

·在开展事业之前再一次检查商业计划，如果有必要的话就对其进行修改。或者在事业已经开展之后，通过商业计划确认事业是否在按照计划进行。

·将商业计划作为和卖方或者买方等客户进行交易时的工具。

创业者或者负责成立新事业的部门经理（以下将这些人统称为“新事业负责人”）在很多情况下，都是亲临一线的实干家，而非理论家。因此，制定商业计划之类的文案工作，往往会给他们的心理造成很大的压力。

然而，对新事业负责人来说，制定商业计划及制定商业计划的过程本身都是非常宝贵的经验。理由如下。

·在制定商业计划的过程中，必须系统地思考事业成功的关键以及所需的经营资源等，这可以积累丰富的经验。

·通过将头脑中模糊的想法用语言来表达并将其可视化，可以发现其中存在的矛盾，从而进行更加具体的思考。

·通过制定商业计划，可以将能够想到的失败（并非在实际事业上的失败）锁定在纸面上，事先制定出周到的计划，做到防患于未然。也就是说，可以获得有助于降低事业风险的经验。

在制定商业计划时，特别需要注意以下四点。

关于这部分的详细内容我将在第2章以后为大家进行说明，这里仅以樱本进军韩国的案例为题材，对这四点的重要性进行简单的阐述。

（一）愿景、使命、经营理念是否明确

愿景指的是一种具体的目标或状态，比如“在2020年成为××行业的世界领军企业”就是最典型的愿景。

使命指的是企业或某项事业想负责任完成的任务，比如“消除地球上所有国家的贫困”就是一个典型的例子。

经营理念就是企业的生存信念、哲学和经营态度，比如“不断向创造新的价值发起挑战，开创商业的新局面”就是经营理念。在企业内部开展新业务（内部创业）时可以提出独具特色的愿景和使命，但是经营理念基本上要和总公司的经营理念保持一致。

在樱本的案例中，韩国连锁店属于公司内部的新事业，基本上沿用了总公司的愿景、使命、和经营理念。但韩国连锁店没有提出适合自身情况的愿景，因此很难说在提高韩国员工的工作积极性和公司的凝聚力上是成功的。

（二）是否就产品、服务、商业模式、事业战略、市场营销、公司运营等制定了详细的计划

这些都是商业计划的核心内容。向顾客提供怎样的产品和服务（提供什么价值）？如何建立盈利的商业模式（商业机制）？在市场上以什么作为武器进行竞争？具体来说如何获得顾客？如何进行运营？上述问题都必须认真地思考。当然，在思考这些问题时不能想当然，而是要以市场的实际情况以及业内专家的市场预测等值得信赖的根据为基础进行思考。

在樱本的案例中，公司高层应该从向韩国顾客提供的价值、竞争环境、和竞争对手实施差别化经营等方面，对在韩国开连锁店的可行性进行深入思考和讨论。但公司高层未经深入思考就批准了在韩国开连锁店的计划，甚至在山田等人已经感觉到有必要重新考虑该计划时，仍然一意孤行地坚持实施原计划。虽然商业活动确实存在“机不可失、失不再来”的情况，但作为有可能影响公司的发展方向以及品牌形象的项目，这样的商业计划未免有点过于粗糙了。

（三）有没有雄厚的财力作后盾

商业活动归根结底，必须“持续产生现金流”。因此，企业经营者在思考事业是否能够盈利的同时，还需要认真研究资金计划（能够满足资金需求的资金筹措计划）。

在樱本的案例中，虽然项目组也进行了财务模拟，但是对前期投入所需资金的预测过于乐观。虽说没有人在开创新事业的时候希望失败，但也不能因此就对可能影响事业盈利情况的前期投入和左右事业存续的要因做出盲目乐观的预测。

在本案例中，虽然出现了商铺租赁难和附近存在名称相似的竞争对手等不走运的情况。但樱本仅靠自己一厢情愿认为是可行的前提条件（实际上是“希望如此”的前提条件）就草率地完成了可行性论证，这种乐观的态度导致对可能出现的风险准备不足。尤其是在本案例中，因为商业计划的制定者和执行者不同，所以更应该根据事业的实际情况及时地对财务计划进行修正。

正如在本章“绪言”中指出的那样，开创新事业是一项难度很大的工作，失败的情况十分常见。但是，即便不能把风险降到零，只要事先制定周密的计划并及时进行修正，仍然可以降低风险。这是所有新事业负责人都应该牢牢记住的关键。

（四）有没有可靠的管理团队和负责人

开展商业活动的是人。在开创新事业的时候，管理团队特别是负责人的作用非常关键。这是因为新事业负责人在决定事业的发展方向、人才培养、经营资源筹备等方面承担着核心的作用。可以毫不夸张地说，只要包括负责人在内的管理团队非常可靠，即便当初的商业模式和经营战略没能按计划发挥出应有的作用，管理团队也能够灵活地对其进行修改。由此可见，人的因素在其中起着至关重要的作用。

一位资深的风险企业投资人说，在对投资进行决策之际，要将人的因素考虑到60%至70%的比重。

在本案例之中，樱本将稍微会讲几句韩语，并且在日本取得了一定业绩的山田派往韩国，但山田是否是一个具备开创新事业能力的人才？公司是否拥有让员工发挥创业者精神的配套制度？是否给这些员工提供了相应的培训机会？这些都存有疑问（当然，从人事的角度来说，将责任都推到身为中层管理者的山田身上是有失公允的）。

今后，将有很多日本企业进军海外市场，除了出口之外，本地化和地产地销的机会也会越来越多。在这种情况下，全球化的管理人才需要具备外语能力、与不同文化背景的人进行交流的能力、合理的主见以及逻辑思考能力。如果不考虑这些因素，仅凭某个部门经理在国内的某项事业中获得过成功就轻率地派其到国外是非常危险的做法。曾经在事业上取得过成功的经验和技术固然重要，但这些经验和技术是否适用于新事业则需要仔细地探讨。

二、针对不同的读者采取不同的应对措施

在制定商业计划时，有必要根据目的适当地改变结构和表现形式。

比如，将商业计划用作公司进行营业时的工具，就要强调公司事业积极的一面。如果用来筹集资金，就要向投资者公开详细的事业发展计划（有时候甚至需要准备多种方案）和事业存在的风险以及债务的担保方法等，可能还要用到固定的格式。此外，资金筹集是以贷款为主还是以投资者为主，内容也会有所不同。

因此，在制定商业计划时，要明确自己的目的，同时还要正确地认识到谁是商业计划的读者。也就是说，在撰写商业计划时要着重考虑读者最关心什么，以此为基准调整内容。

接下来，我将为大家介绍不同的读者有什么样的想法，对哪些内容感兴趣，以及相应的商业计划的制作方法。同时我也将各种状况下的FAQ（经常被提出的问题）罗列了出来，供大家参考。

（一）在公司内部申请资金及经营资源的情况

公司内部的新事业和独立的风险企业的商业计划在审核时的流程基本相同。二者最本质的区别在于，前者要求提供包括资金在内的全部经营资源，而后者基本上只需要提供资金。此外，事业成功与否对商业计划制定者今后的影响也完全不同。独立的风险企业创业者如果获得成功的话，创业者本人能够获得巨大的收益（在很多情况下，独立的风险企业的中期目标就是将股票上市）。反之，如果失败的话，创业者也有在经济上陷入困境的风险。

在公司内部开展新事业的情况下，除非该公司有对成功者给予奖金的奖励制度，否则新事业的成功并不会直接给个人带来很多金钱上的收益，不过会在人事考核方面带来积极的评价。

企业的经营者可能会因为在企业内部研发新技术和新产品或者经过客户介绍等契机开始发展新事业，但最终的目的无非是扩大销售额或者分散企业风险。

事实上，有很多企业为了安置因部门调整出现的冗余人员而开展新事业，但贸然开展新事业的企业基本都以失败告终，由此可见，企业在开展新事业的时候必须在计划、执行、人才等所有的方面都投入最高级别的经营资源才有可能取得成功。谁都不敢断言在企业内部开展新事业会比独立型风险企业成功的概率更高。虽然企业内部的新事业在资金、人才以及社会认可度的形成等方面会有一定的优势，但过多的管理要求、执行团队缺乏独立自主的权限等不利因素也并不少。

大企业的内部新事业在形式上可以分为两类，分别是在企业内部设立新的项目部门以及成立子公司。在成立子公司的情况下，由于要考虑到外部流失费用（合并结算的话则不必考虑）及发行股票等因素，这就超出了一个事业部门所能决定的范围，必须由整个公司来进行研究。

一般来说，新事业需要在董事级别的干部出席的经营会议上得到批准之后才能开始。但就日本企业的情况而言，不能一上来就将计划提交给董事会，而是要先和相关人员进行沟通和咨询，得到他们的支持。因此，商业计划的制定者也必须考虑到这一点，避免计划在初期的沟通阶段就被否决掉。

在企业经营会议上，高层会对企业内部的新事业固有的重点内容（也就是与独立风险企业不同的地方）进行讨论。企业内部的新事业固有的重点内容包括以下几个方面。

1.与公司中长期战略的一致性

企业定期地将经营方针总结为中长期计划，确定今后的发展方向（这里所说的中期一般是指今后三至五年的时间，长期是指五至十年的时间）。企业会对明确记录在中长期计划上的企业愿景和新事业计划之间的一致性进行审查。

比如，某商社的中期愿景是“去销售化”，如果员工仅仅提出进口业务的提案，得到批准的成功率就会很低。

2.与其他部门的协调性

必须考虑与企业现有经营资源之间的关系，也是公司内部新事业与独立型风险企业之间最大的差异。因为这不仅意味着能够有效利用现有的经营资源，通过规模经济效应来降低成本，更是对现有部门存在意义的一种尊重。

应该考虑到的协调性包括技术协调、品牌协调、人才协调、流通渠道协调等，关系到企业活动的方方面面。在考虑协调性的时候，不仅要考虑到如何利用好现有的经营资源，更要考虑到随着新事业的发展，能够给现有事业带来哪些好处。

近年来，许多企业为了追求多元化而开始进军与现有部门缺乏协调性的事业以及无法发挥自身核心竞争力的事业，结果都以失败告终，股东对这样的企业纷纷敬而远之。

3.失败以及撤退的定义

对于独立型风险企业来说，除非创业者自己的资金耗尽，否则只要他想坚持下去，其他人很难阻止。但对已经拥有许多事业的企业来说，为了不给其他事业带来负面的影响，决定应该在什么时候从失败的事业中撤出非常重要。比如累计损失××亿日元，或者三年后市场占有率在××%以下等都可以作为判断的依据。

FAQ：

·我们公司开展这项事业的意义是什么？

·开展这项事业存在怎样的风险？

·需要哪些新的经营资源？

·符合我们公司股东的意向吗？

·什么时候开始可以取得多少经济效益？

（二）作为企业内部管理工具的情况

在很多刚刚起步的企业或者事业部门之中，愿景和经营战略只存在于新事业负责人的大脑之中，根本没有像新事业负责人想象的那样传达给了成员们。实际上，即便对于人数很少的团队来说，沟通不充分的情况仍然很常见。在这种情况下，要在短时间内取得竞争优势并实现盈利无异于白日做梦。新事业负责人必须尽可能地让其他成员明白自己的想法。

首先要再次明确愿景、使命、商业模式及经营战略等内容，并且让其他成员理解。因为让每个成员都理解公司前进的方向及自己在公司中的定位，积极地完成自己承担的工作任务，比任何事情都重要。

通常，在明确产品、服务以及事业计划之后，还要将具体的战略、实施计划制作成文书。通过制定商业计划，新事业负责人就能够将自己大脑中的想法具体化。然后根据商业计划进行PDCA（戴明循环），推进事业向前发展。这样一来，即便新事业负责人没有事无巨细地做出指示，组织仍然可以根据共同的目标和计划采取行动。

FAQ：

·我们应该朝着怎样的愿景努力，按照什么经营战略采取行动？

·判断经营战略是否在起作用的重要的经营指标（KPI）是什么？

·成员们是否以饱满的工作热情开展业务？

（三）向银行申请贷款的情况

不论银行还是向银行出资的人（存款人）都是以保本保息为前提进行融资的。因此，银行非常重视资金的安全性，在融资之际必然要求借款者提供担保。企业从银行得到贷款之后，可以用于购买设备或者作为运营资本，用途各种各样。

银行能够提供的贷款金额有一定的限制，风险企业创业者个人凭信用能够贷出的金额大多在数百万日元至5000万日元左右。贷款审核期限大概是几周时间。另一方面，企业内部成立新事业的时候，根据企业本身的状况能够贷到数亿日元到数十亿日元。

银行会严格调查融资对象的每月的收入及支付是否稳定，是否能够获得充足的利润用来偿还本金和利息。同时，银行还会对事业能否长期稳定运营，将来是否能够持续产生利润进行严格的审查。银行会要求贷款方提供过去至少12个月的资金流水表。在提交给银行的商业计划中，要明确写出每个月的收入和支出的流水明细，证明事业能够取得足以支付银行贷款本息的利润，这一点非常重要。当然，如果有能够用作担保的资产，一定要在商业计划中明确地写出来。如果有能够为自己公司的信用做背书的客户也应该明确地写出来。

FAQ：

·过去的业绩怎么样？

·需要多少资金？打算怎样筹措资金？

·有没有可作担保的资产？

·专利是在谁的名下？

·和什么样的客户有业务往来？

·有没有信用保证协会之类的担保？

（四）向风险投资资本请求出资的情况

VC（风险投资）为的是助力风险企业取得成功从而获取巨额利润。风险企业是否有上市的可能？是否能够通过出售等方法回收资金？这两点是风险投资最关心的问题。

VC向风险企业投资的金额从1000万日元到数亿日元不等。审核时间通常为六周到八周。这些资金足够企业的起步和初期发展。如果事业发展顺利，VC还会进行追加投资。VC经常会同时投资很多风险企业，据说在十家风险企业中只要有两家成功上市就能够收回投资利润（但这一点也因VC的方针不同而存在着很大的差异）。

VC的很多资金都是通过投资事业组合基金筹集来的，因此，回收资金的期限非常严格。如果期限到了，VC必须对基金进行清算，向投资者偿还本金并支付利息。因此，在向VC申请资金时，必须事先说明自己将在什么时候，以什么样的方法回收资金。

当然，VC非常希望创业者的事业能够成功。所以VC会严格审查所投资事业的发展潜力、收益性以及创业者是否具备实施商业计划并获得成功的能力。因此，在向VC提交的商业计划中，要明确指出市场的发展潜力、事业的发展潜力和收益性以及新事业负责人过去的业绩等。

FAQ：

·潜在的市场规模有多大？

·要实现销售目标打算采取什么样的营业方法？

·是否考虑进军海外市场？

·打算面对什么样的顾客群体？

·现在的股价有多少价值？

·股东结构是怎样的？

·打算什么时候上市或出售事业？

（五）向天使投资人申请资金的情况

天使投资人是指自掏腰包的个人投资者。他们不像风险投资那样需要通过向其他人集资成立基金，设定期限进行投资，而是可以根据自己的判断进行投资，还没有设定期限。天使投资人投资的是创业者的梦想，并对创业者给予支持。

天使投资人因为完全由个人判断是否投资，所以决策的速度很快。但天使投资人能够提供的资金较少，一般在几百万日元到1000万日元左右，比较适合作为开发资金或者起步资金。天使投资人要求创业者有新的创意，事业有发展潜力且符合自己的价值观，对创业者的资质有较高的要求。因此，提交给天使投资人的商业计划要重点突出创业者的愿景、使命、经营理念、事业的创新性等。

商业计划即便对细节描述得不是很完善，仍然可能得到天使投资人的投资。而且初创企业在法人组织化之前，还可以向天使投资人进行咨询。很多天使投资人都拥有创业的经验，能够给创业者提供许多宝贵的建议。此外，创业者还可以通过天使投资人的人脉认识风险投资，筹集更多的资金。

FAQ：

·你的梦想是什么？

·你想创业的契机是什么？

·以谁为中心开展事业？

·你与赞助者之间的关系怎么样？

·你与合伙人的关系怎么样？

三、制定商业计划的顺序

虽然在制定商业计划时并没有固定的流程，但由于商务计划对新事业的发展会产生很大的影响，所以还是希望新事业的相关成员或多或少都能够参与到商业计划的制定工作中来（从这个意义上来说，樱本的案例完全是反面教材）。

这样做不但能够让所有成员发挥出自己的优势，通过讨论产生崭新的创意，还可以在商业计划制定的过程中，让团队成员共享问题意识和价值观，使得开展事业后，大家都能朝着共同的目标迅速做出决策。而且，在出现问题时，因为大家都参与了商业计划的制定工作，应对和解决问题的速度也会更快。

在实际的商业活动中，最常见的商业计划制定方法是与经营相关的各个成员分别制定自己负责的部分，然后每个人都将其他成员制定的部分通读一遍，相互检查。在这种情况下，需要选出一个人（一般来讲是开展新事业的核心人物）掌握和统筹全局。

制定商业计划的时候还有一个不可或缺的步骤，那就是在最终完成之前或者在制定过程中一定要请第三方提出建议。这里所说的第三方是指会计师、管理顾问等专家，或者新事业负责人的前辈、上司、熟人，有的时候还包括客户。这样做最大的好处是可以让第三方指出商业计划的制定者们没有发现（或者不知道）的在事业运营上的问题点以及外部环境的动向。

另外，第三方还可以站在读者的立场上判断商业计划的内容是否通俗易懂，视觉效果是否直观，以及是否在读后能够留下深刻的印象。有时候，商业计划的制定者之间已经就各种各样的前提达成了共识，所以难免会出现对某些内容说明不够充分的情况。事先将商业计划给第三方看，就可以有效地解决这些问题。

最后需要指出的是，当商业计划可能涉及一些法律法规的时候，应该将商业计划拿给法律顾问（律师，有的时候还包括商标注册师）进行检查。对外行人来说，法律问题非常复杂，为了不违反法律，最好的办法就是向法律专家征求意见。特别是对于法规的变化会给新事业和知识产权带来利好的商业活动来说，向法律顾问进行咨询更是一个非常重要的步骤。

四、制定商业计划之际需要注意的问题

前文中已经说过，在制定商业计划的时候必须考虑读者对象。除此之外，还需要注意以下的问题。

商业计划是应该经常变更的“进行时文档”。因为市场、产品、经营状况时刻都在发生变化，投资者和银行也都会要求商业计划制定者提供最新的信息。因此，在制定商业计划时不要一开始就定死项目、页数，而是要做成易于更改的形式。

归根到底，商业计划只不过是实际开展业务时的基本计划，所以在制作时千万不能为了追求体裁和格式上的复杂与精致而忽视了实用性。身为制定者，要时刻留意“这份商业计划作为指导事业实施的指南是否实用”。

要求提供资金的风险企业的商业计划要特别注意准确性。为风险企业提供资金的投资者、银行或者打算开始与该风险企业进行业务往来的企业是在向“陌生人”进行投资或者进行交易。为了引起他们的关注进而得到他们的信任，风险企业的商业计划必须把握准确的数字和真实情况。