1.4 过程方法（流程管理）

ISO 9001：2015、IATF 16949：2016倡导组织在建立、实施质量管理体系以及提高其有效性时采用过程方法，目的是通过满足顾客要求增强顾客满意。

任何将所接受的输入转化为输出的活动都可以视为过程。过程方法是将相关的资源和活动作为过程，并将质量管理体系看成过程和过程网络（相互关联的过程），通过采用PDCA循环以及基于风险的思维，对过程和体系进行整体管理，从而有效利用机遇并防止发生非预期的结果，进而达到与组织的质量方针和战略方向一致的预期结果。

“过程方法”就是我们通常讲的“流程管理”。在质量管理体系标准中，“process”表示“过程”，而不是“流程”，“流程”只是我们口头或习惯上的说法。相对而言，流程的含义要窄得多。

1.4.1 什么是过程

1.“过程”的定义

ISO 9000：2015对过程的定义如下：

过程process

利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。

注1：过程的“预期结果”称为输出，还是称为产品或服务，随相关语境而定。

注2：一个过程的输入通常是其他过程的输出，而一个过程的输出又通常是其他过程的输入。

注3：两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可作为一个过程。

注4：组织通常对过程进行策划，并使其在受控条件下运行，以增加价值。

注5：不易或不能经济地确认其输出是否合格的过程，通常称之为“特殊过程”。

2.“过程”定义的理解

1）从过程的定义看，过程应包含三个要素：输入、预期结果和活动。组织为了增值，通常对过程进行策划，并使其在受控条件下运行。组织在对每一个过程进行策划时，要确定过程的输入（包括输入的来源）、输出（包括输出的接收者）和为了达到预期结果所需开展的活动，也要确定监视和测量过程绩效的控制和检查点。每一过程的监视和测量检查点会因过程的风险不同而不同。图1-4所示为单一过程要素示意图。

图1-4 单一过程要素示意图

此处的单一过程要素分析示意图，采用的是SIAOR图或SIPOC图（宏观流程分析图，六西格玛中常用），如图1-5和图1-6所示。SIAOR图和SIPOC图是一回事。

图1-5 SIAOR网

图1-6 SIPOC图

SIAOR这个缩写名称来自于输入源、输入、活动、输出和输出接收方这5个术语的第一个英文字母；SIPOC这个缩写名称来自于供方、输入、过程、输出和顾客这5个术语的第一个英文字母。其中：

①S（Sources of Inputs）/输入源：前序过程，如内部或外部供方、顾客或其他相关方的过程。我们也可以理解S是指供方、供应者（Supplier），即提供输入的组织和个人。

②I（Inputs）/输入：物质、能量、信息，例如以人员、机器、材料、方法、环境或要求的形式。

③A（Activity）/活动：将输入转化为输出的活动，也就是过程（Process）。过程是使输入发生改变的一组步骤，理论上，这个过程（由这些步骤组成的过程）将增加输入的价值。要设立对过程绩效进行监视和测量的监控点（风险点），确保过程的活动得到管理和控制。

④O（Outputs）/输出：物质、能量、信息，例如以产品和服务或决策的形式。

⑤R（Receivers of Outputs）/输出接收方：后续过程，如内部或外部顾客或其他相关方的过程。我们也可以理解为C是指（Customer）顾客，即接收输出的人、组织或过程。

表1-7所示为一设备租赁过程的SIPOC工作表。

表1-7 SIPOC工作表（示例）

2）过程与过程之间存在一定的关系。一个过程的输出通常是其他过程的输入，这种关系往往不是一个简单的按顺序排列的结构，而是一个比较复杂的网络结构：一个过程的输出可能成为多个过程的输入，而几个过程的输出也可能成为一个过程的输入；或者也可以说，一个过程与多个部门的职能有关，一个部门的职能与多个过程有关。图1-7描述了过程之间的相互作用；图1-8所示为过程网络图。

图1-7 过程之间的相互作用

图1-8 过程网络图（示意图）

3）组织在建立质量管理体系时，必须确定为增值所需的直接过程和支持过程，以及相互之间的关联关系（包括接口、职责和权限），这种关系通常可用流程图来表示。对所确定的过程进行策划和管理，通过对过程的控制和改进，确保质量管理体系的有效性。

4）关键过程，即过程链、过程网中起主导作用的过程。特殊过程，即过程的输出不易或不能经济地进行确认的过程。

5）过程方法旨在提高组织实现既定目标方面的有效性和效率（见图1-9）。

图1-9 过程的有效性和效率

在ISO 9001：2015、IATF 16949：2016的要求中，这是指通过满足顾客需要来增强顾客满意度。

3.质量管理体系中的过程

根据ISO9001：2015、IATF 16949：2016，组织的质量管理体系包括领导、策划、支持、运行、绩效评价、改进六个大过程。每一个大过程中又包含若干个子过程。

1）领导过程：包括战略策划过程、方针制定过程、组织设计过程等。

2）策划过程：包括风险识别与控制过程、目标建立过程、变更策划过程等。

3）支持过程：包括资源提供过程、培训过程、沟通过程、成文信息的控制过程等。

4）运行过程：为组织提供期望输出的所有过程，包括合同签订过程、设计和开发过程、采购过程、生产过程、产品检验过程、防护和交付过程、服务提供过程、不合格输出的控制过程等。

5）绩效评价过程：包括顾客满意度调查与分析过程、数据分析过程、内部审核过程、管理评审过程等。

6）改进过程：包括纠正措施控制过程、持续改进控制过程。

1.4.2 IATF16949：2016过程的分类

IATF 16949按过程的管理对象，将质量管理体系过程分为顾客导向过程、支持过程和管理过程。

1.顾客导向过程COP

顾客导向过程（Customer Oriented Process，COP）指通过输入和输出直接与外部顾客联系的过程。例如：顾客产品要求、订单、投诉等过程。COP多存在于IATF 16949标准第8章“运行”中。

IATF推荐用章鱼图（见图1-10）识别组织里的顾客导向过程。圆圈内表示组织内部，圆圈外表示组织外部顾客。识别出的顾客导向过程的输入和输出构成了章鱼的脚。

以下10个顾客导向过程（COP）是IATF推荐的，但不是强制的，组织应根据其实际运行情况，增加或去掉一些COP：

1）市场分析/顾客要求。

2）招投标/标书。

3）订单/申请单。

4）产品和过程设计。

5）产品和过程验证/确认。

图1-10 识别顾客导向过程的章鱼图

6）产品生产。

7）交付。

8）付款。

9）保修/服务。

10）售后/顾客反馈。

图1-11所示为某公司的顾客导向过程章鱼图。

图1-11 某公司顾客导向过程章鱼图

2.支持过程SP

支持过程（Support Process，SP）指支持顾客导向过程的过程。例如：采购、设备维护、培训、文件控制等过程。

顾客导向过程（COP）作为组织的输入（In），为保证将输入转化为输出（Out），在组织内部，建立起很多过程，如步骤1、步骤2、步骤3、步骤4，我们称之为支持过程（见图1-12）。支持过程（SP）支持COP过程的实现，是一个增值的过程。SP多存在于IATF 16949标准第7章、第8章中。

支持过程（SOP）还可以分为若干个子过程。

图1-12 COP与SP的关系

3.管理过程MP

管理过程（Management Process，MP）也可视为支持性过程（SP），只是管理层次较高而已。例如：管理评审、内部审核等过程。MP多存在于IATF 16949标准第6章、第9章、第10章中。

过程的识别与确定并不是千篇一律、一成不变的。同样的过程，在不同的组织，有时可能定义为SP，有时可能定义为MP。

本章1.4.6节图1-16所示为某公司的COP、SP、MP。

1.4.3 什么是过程方法

1.什么是过程方法

任何活动都可以看作由输入转化为输出的过程，质量管理体系中的各项活动也是由过程和过程网络组成的。为了有效地运行质量管理体系，应系统地识别这些过程和过程网络，并通过采用PDCA循环以及基于风险的思维，对这些过程和过程网络进行整体管理，这就是过程方法。

2.过程方法带来的益处

从表面上看，企业是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程（过程）。

流程管理（过程方法）的最大好处在于从一个事情发生的过程强调执行，而不是通过职责去管理。流程管理与职能管理不一样的地方在于，职能管理往往强调职能的完成程度，做这个事情的本身就是目的，至于这个事情对整个过程的影响往往考虑得很少；而流程管理的目的是为了最后的结果。

有这样一个故事：有个人去某地旅游。一天，在当地的一条马路边上，他看到了一个奇怪的现象：一个工人拿着铲子在路边挖坑，每3m挖一个。他干得很认真，坑也挖得很工整。另一个工人却跟在他的后面，把他刚挖好的坑立刻回填起来。

这个人觉得奇怪，便问那一位挖坑的工人：“为什么你们一个挖坑，另一个马上便把坑给填起来呢？”

那个挖坑的工人回答道：“我们是在绿化道路。根据规定，我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责填土。不过，今天第二个人请假没来。”

这是一个幽默的故事。这个幽默的故事可以给我们这样的启示：过分地强调岗位的责任，其后果是没有人对事情的最终结果负责。

在现实的工作、生活中，这样的情况并非绝无仅有。

中国的食品老出问题，是监管不严吗？实际上，食品安全有农业、卫生、工商、质检、交通运输等十多个部门来管理。那为什么这么多部门管不住一个食品安全呢？一个重要的原因就是各部门只负责自己的一亩三分地，而对整个食品链的安全缺少综合的监管机制，导致没有部门对食品安全的最终结果负责。

因此，要想工作有结果，仅仅强调职能管理，明确岗位责任是不够的，必须进行流程管理（采用过程方法），明确各岗位的流程责任。

过程方法的特点是能够对过程系统内单个过程之间的联系、过程的组合和相互作用以及过程的风险实施连续的控制。在质量管理体系中运用过程方法可以带来以下好处：

1）理解并持续满足要求。过程方法对组织过程的协调一致和整合，使预期结果得以达成，专注于过程的有效性和效率的能力，向顾客和其他相关方提供有关组织连续一致绩效的信任。

2）从增值的角度考虑过程。过程方法通过有效使用资源、降低费用、缩短周期，可以改进一致的和可预期的结果。组织可将其过程当作一个“系统”进行管理，此系统包括过程网络和过程间的相互作用，便于组织对增值有更好的理解。

3）获得有效的过程绩效。过程方法引入水平管理，跨越不同职能部门之间的壁垒并把各部门的关注焦点集中到组织的主要目标上，从而为受关注的和需优先安排的改进活动提供机会。组织采用过程方法可提升其绩效。

4）在评价数据和信息的基础上改进过程。组织通过过程方法，进行数据收集、数据分析，以提供有关过程业绩的信息，并确定纠正措施或改进的需求。所有过程都应与组织的目标、规模和复杂程度相一致，要规定所有过程都增值。过程的有效性和效率可通过内部和外部评审过程来进行评审。

1.4.4 PDCA循环

1.PDCA循环说明

PDCA（策划Plan—实施Do—检查Check—处置Action）循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明发明的，反映了质量改进和其他管理工作必须经过的4个阶段。这4个阶段不断循环下去，故称之为PDCA循环（见图1-13）。

图1-13 PDCA循环示意图

2.作为质量改进方法的PDCA循环

PDCA循环可分为4个阶段8个步骤（见图1-14）。4个阶段反映了人们

图1-14 PDCA的4个阶段8个步骤

的认识过程，是必须遵循的；8个步骤则是具体的工作程序，不应强求任何一次循环都要有8个步骤。具体工作程序可增可减，视所要解决问题的具体情况而定。

（1）P（Plan）阶段——策划阶段

以提高质量、降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法，这就是策划阶段。

这个阶段的工作内容包括4个步骤：

第1步：分析现状，找出存在的质量问题。

第2步：分析产生质量问题的各种影响因素。

第3步：找出影响质量的主要因素（称为主因或要因）。

第4步：针对影响质量的主要因素，制订对策和计划。计划和对策的拟订过程必须明确以下几个问题：

1）Why（为什么），说明为什么要制订这些计划和措施。

2）What（干到什么程度），预计要达到的目标。

3）Where（哪里干），在什么地点执行这些计划和措施。

4）Who（谁来干），由哪个部门、哪个人来执行。

5）When（什么时候干），说明工作的进度、何时开始、何时完成。

6）How（怎样干），说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。

以上六点，称为“5W1H”技术。

（2）D（Do）阶段——实施阶段

按照已制订的计划内容，克服各种阻力，扎扎实实地去做，以实现质量改进的目标，这就是执行阶段。

这个阶段只有一个步骤：

第5步：实施计划，即按照计划和对策，认真地去执行。

（3）C（Check）阶段——检查阶段

对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现计划过程中的经验和问题，这就是检查阶段。

这个阶段只有一个步骤：

第6步：检查效果，即根据计划的要求，检查实际执行的结果，看是否达到了预期的目的。

（4）A（Action）阶段——处置（总结）阶段

对成功的经验加以肯定，制定成标准、规程、制度（把失败的教训也变为标准），巩固成绩，克服缺点，这就是总结阶段。

这个阶段包括两个步骤：

第7步：总结经验，巩固成绩。根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度之中，巩固已经取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。

第8步：遗留问题，转入下个循环。这一循环尚未解决的问题，转入下一次循环去解决。

3.ISO 9001：2015、IATF 16949：2016中的PDCA循环

PDCA循环适用于所有的过程，比如产品设计过程、采购过程，也适用于作为一个整体的质量管理体系。

P（Plan）——策划：根据顾客的要求和组织的方针，建立体系的目标及其过程，确定实现结果所需的资源，并识别和应对风险和机遇。

D（Do）——实施：执行所做的策划。

C（Check）——检查：根据方针、目标、要求和所策划的活动，对过程以及形成的产品和服务进行监视和测量（适用时），并报告结果。

A（Act）——处置：必要时，采取措施提高绩效。

1.4.5 ISO 9001：2015、IATF 16949：2016 PDCA过程模式图

1.ISO 9001：2015、IATF 16949：2016 PDCA过程模式图

ISO 9001：2015、IATF16949：2016的基本结构遵循PDCA循环，如图1-15所示。

图1-15 ISO 9001：2015、IATF 16949：2016 PDCA过程模式图

注：括号中的数字表示本标准的相应章。

2.ISO9001：2015、IATF16949：2016PDCA过程模式图的理解

1）该模式图简单展示了ISO 9001、IATF 16949标准第4～10章所提出的过程联系，说明它们可以依照PDCA进行组合。大圆圈边界及中间的5个小圆圈“领导作用”“策划”“支持、运行”“绩效评价”“改进”分别代表标准中的第5、6、7、8、9、10章，说明组织的质量管理体系由领导、策划、支持、运行、绩效评价、改进六个大过程组成。

2）大圆圈左边的三个单向箭头，说明组织在建立质量管理体系、确定输入要求时，首先要考虑顾客要求，同时也要考虑组织所处的环境以及组织利益相关方的需求和期望。

3）大圆圈的右边是质量管理体系的输出，说明通过质量管理体系的运行，将实现质量管理体系策划的结果、产品和服务以及达到顾客满意。质量管理体系与质量管理体系的输出之间有一个双向箭头，表明它们之间存在双向信息流。

4）中心的小圆圈“领导作用”与四周的小圆圈之间是双向箭头，表明它们之间存在双向信息流，也表明过程的运行离不开领导的参与和支持。

5）上下左右4个小圆圈之间的4个箭头表明了这些过程的内在逻辑顺序，形成了封闭的PDCA循环（“策划P”“支持、运行D”“绩效评价C”“改进A”），表明这些过程会不断循环下去。每循环一次，质量管理水平都会上一个台阶。

6）小圆圈“改进”处于大圆圈的边界上，大圆圈的箭头表明质量管理体系的改进是一个循环过程，没有止境。

1.4.6 过程网络图

质量管理体系是由多个过程组成的，过程与过程之间存在一定的关系。一个过程的输出通常是其他过程的输入，这种关系往往不是一个简单的按顺序排列的结构，而是一个比较复杂的网络结构：一个过程的输出可能成为多个过程的输入，而几个过程的输出也可能成为一个过程的输入。

为了了解质量管理体系各个过程的关系，建立质量管理体系过程网络图是很有必要的。

建立过程网络图的方式因企业的具体情况不同而有所差异。

在IATF 16949：2016中，明确要求建立过程和/或建立文件化的过程的地方见表1-8。在具体实施时，这些过程可单独建立，也可和其他过程一起建立。图1-16所示为某企业的过程网络图，图中C代表顾客导向过程、S代表支持过程、M代表管理过程。

表1-8 IATF 16949：2016要求建立过程的地方

（续）

图1-16 过程网络图

1.4.7 过程关系矩阵

过程关系矩阵包括IATF 16949标准条款——过程矩阵（见表1-9）’COP、MP、SP相互关系矩阵（见表1-1O）’过程——职能部门矩阵（见表1-11）。

表1-9 IATF 16949标准条款——过程矩阵

（续）

注：■—强相关；□—相关。

表1-10 COP、MP、SP相互关系矩阵

注：×—相关。

表1-11 过程——职能部门矩阵

注：■—归口领导，◆—主职能部门，◇—配合部门。

1.4.8 单一过程分析图——乌龟图

一般使用乌龟图（见图1-17）进行单一过程的分析。图1-18所示为一个APQP产品设计和开发过程乌龟图；图1-19所示为一个采购过程乌龟图。

图1-17 乌龟图（示意图）

图1-18 APQP产品设计和开发过程乌龟图

图1-19 采购过程乌龟图

1.4.9 过程流程图

流程图就是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。企业可以自行规定流程图的标识符号，表1-12中的流程图符号仅供参考。图1-20所示为一个工装设计流程图。

表1-12 流程图符号（仅供参考）

图1-20 工装设计流程图

注：虚框图表示不属于工装设计工作，虚线箭头表示可酌情选用。

1.4.10 过程方法应用指南

这里提供一个过程方法应用指南（见表1-13），供读者参考。

表1-13 过程方法应用指南

（续）

1.4.11 过程绩效指标的建立

绩效（结果）是通过过程实现的，过程绩效指标包含过程结果指标和过程运行指标。

仅有过程结果指标是不够的，比如为产品巡检过程设置了结果指标——产品入库检验合格率，产品入库检验合格率高，说明巡检过程的工作质量高。但可能有这样一种情况，装配车间本身在某个阶段加强了质量控制，此时即使巡检员睡大觉，产品入库检验合格率也很高，所以说仅为产品巡检过程设置一个结果指标——产品入库检验合格率是不够的，还需要为产品巡检过程设置过程运行指标，比如说巡检员每天要巡检多少回。

1.过程绩效指标的分类

应从哪几个方面建立绩效指标呢？怎样才能保证绩效指标的完整性呢？采用双坐标设置法建立绩效指标可以解决这些问题。双坐标即类别系-结果系（见图1-21）。

图1-21 绩效指标系统

类别系主要是从组织的长远发展出发，在财务、顾客、内部运作、学习与发展四个方面建立绩效指标，这就是通常所说的平衡计分卡（BalancedScore Card，BSC）的四个维度（见图1-22）。表1-14所示为按类别系建立的绩效指标。

图1-22 平衡计分卡的四个维度

表1-14 用平衡计分卡四个维度建立的绩效指标

结果系主要是从工作的效益和效果出发，在数量、质量、成本、时间四个方面建立绩效指标。表1-15所示为按结果系建立的绩效指标。

表1-15 按结果系建立的绩效指标

一个指标，既属于类别系，又属于结果系，只是从不同的角度来区分而已。就像一个中年男人，从性别看，他是男人；从年龄看，他是中年人。建立指标时，既要从类别系考虑，又要从结果系考虑。

一个企业为了长远的发展，必须从财务、顾客、内部运作、学习与发展四个方面建立绩效指标，但一个部门、一个过程（或岗位）可能就没必要从财务、顾客、内部运作、学习与发展四个方面建立绩效指标。比如说，内部搞卫生的过程，其绩效指标中就不存在顾客类的指标。一个部门、一个过程（或岗位）应包括哪些类别的指标，应根据实际情况而定。

2.过程绩效指标的构成要素

1）定量指标。构成的要素包括指标项目、指标值、期限三要素。例如：到2018年产品一次交验合格率要达到99%，其中，产品一次交验合格率是指标项目，99%是指标值，2018年是期限。

2）定性指标。构成的要素包括指标项目、期限二要素，例如：按产品设计和开发计划规定的时间完成产品定型鉴定。

需注意的是，在很多情况下，“目标”与“指标”这两个术语的含义是兼容等效的，只是在不同的场合使用不同的术语而已。比如在目标管理中，我们使用“目标”这个术语，而在过程管理中，我们更多地使用“指标”这个术语。

3.绩效指标的建立原则

指标建立时，要遵循SMART原则。

1）Specific：明确具体。也就是说，你制定的指标一定要明确具体，而不要模棱两可。比如说，“员工要热情对待顾客”这样的指标就不具体。什么叫“热情”呢？含含糊糊。沃尔玛对此有明确的要求：3m之内，露出你的上8颗牙微笑。

2）Measurable：可衡量的。表示指标是可以衡量的。如果指标不能衡量，就意味着将来没法考核。

3）Attainable：可实现的。表示指标在付出努力的情况下是可以实现的。要求我们避免设立过高或过低的指标。

4）Relevant：相关性。建立的指标必须与工作岗位紧密相关。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好；你让她去学习六西格玛，就比较搞笑了。

5）Time-based：时限性。指标的时限性就是讲指标的实现是有时间限制的。

4.过程关键绩效指标KPI

绩效指标并不是越多越好，因为任何管理都是有成本的，指标越多，企业投入管理的成本也越高，所以必须选择关键性绩效指标KPI（Key Performance Index）。

KPI指标的设定要遵循20/80原则。“20/80”原则揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素，过程KPI指标能反映被考核过程80%以上的工作成果就可以了。所以，过程KPI指标必须要有数量限制，一般一个过程的KPI指标约3～6个。记住一句话：处处是重点，就等于没有重点。

1.4.12 过程及过程绩效指标案例

表1-16列出了常见的过程及过程绩效指标。

表1-16 常见的过程及过程绩效指标

（续）

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