4.1 从丰田的“按灯”到亚马逊的系统化工具

前文我用自己初进亚马逊的亲身经历，给大家勾勒出了亚马逊无比“凶猛”且实用的用户反向驱动机制的轮廓，如果你发自内心地认可这就是一家真正痴迷于用户，一切以用户为中心的公司的样子，而且迫不及待地想要在自己的企业进行应用的话，那么接下来我就开始带着大家一起，学习如何通过“用户经营飞轮”的要素，来打造出一套机制，为你的企业赋能。

4.1.1 “按灯”的由来及背后的逻辑

本节就让我们先从以下三个方面来详细了解一下第一个要素：系统化的工具——“按灯”。

（1）什么是“按灯”？

（2）亚马逊为什么要用“按灯”？

（3）“按灯”的价值和深远意义。

“按灯”是一个日语单词的音译，意思为“灯”“灯笼”。“按灯”系统原指企业用分布于车间各处的灯光和声音报警系统收集生产线上有关设备和质量等信息的信息管理工具。这套工具最早起源于日本的丰田汽车公司，主要用于实现车间现场的目视管理。在一个“按灯”系统中，每个设备或工作站都装配有呼叫灯，如果在生产过程中发现问题，操作员（一线员工）会将灯打开引起注意，使得生产过程中的问题得到及时处理，避免生产过程的中断或降低问题重复发生的可能性。

在这段解释中我特别标示出了几个关键词：目视管理，一线员工，避免，重复发生。因为这几个词，就是“按灯”在解决用户问题，帮助企业真正建立起“从用户出发，然后反向工作”的机制的核心，而且具有不可替代的作用和价值。

以往讲课时，每次讲到这里，都会有不服气的企业高管们问我：“Peter 老师，你把亚马逊说得太好了吧？虽说我们的企业现在没有搞‘按灯’这种工具，但这并不代表我们就不关心用户，一线员工就不会帮用户解决问题呀！其实我们内部也有相应的流程让接触用户的基层员工及时反映问题，然后后台部门马上跟进解决。比如我们有‘升级通道’、每周例会、各种报告、满意度调查等，由此可见，不搞‘按灯’其实一样能解决问题！”

说得好像也挺有道理的，可实际情况真的像这位高管自己说的那样吗？记得有一次我给一家央企做辅导，就被总经理在课堂上如此这番说了一顿，于是我当场和他们打了一个赌：给我半天时间，在没有集团领导参与的情况下，让我和以下三种员工分别进行深度访谈，然后根据他们真实的反馈，来决定胜负：如果我输了，我一分钱讲课费也不要！

（1）一线员工。直接面对用户的员工，比如客服、门店销售、快递员、银行柜员等。

（2）基层员工。后台支持部门的员工，比如IT、品控、HR、财务等。

（3）中层员工。管理一线运营团队，但进入决策层的员工：比如组长、部门经理、项目组长等。

半天过后，当我把访谈的总结报告以及部分对话录音（当然是经过艺术加工以及匿名的）拿给那位总经理及公司的高管团队时，大家都惊呆了：原来那些在他们心目中高效、顺畅、有价值的问题反馈和解决流程，其实在员工尤其是一线员工的眼里根本就是一堆无用的东西。

客服代表A：“把问题反馈给组长，组长又反馈给经理，经理再反馈给总监，总监再反馈给副总……可一个月过去了，那么明显的价格错误的页面还好好地放在那里，哎，我真想自己上去把它给改了，可惜我没有权限啊！”

快递员B：“这个商品的包装盒太薄了，一碰就破，我们都给组长反映过好多次了，可公司就是不改，最后一问组长才知道，品控部和负责产品研发的人说我们提供的数据不精准，分析不透彻。被我们逼得急了，他们还倒打一耙，向总经理投诉说我们一贯小题大做，动不动就将一堆鸡毛蒜皮的‘小事’反馈给他们，结果害得他们都没时间专心搞研发。更可气的是，还特别举出去年我的一个错误反馈，硬说他们为了我的这个错误而白白浪费了一个星期的时间去做调查，最后害得我那个月的奖金都泡汤了。唉，以后我再也不反馈这种问题了。”

品控部经理C：“唉，其实我们也是一肚子苦水啊，谁不知道让用户满意很重要，我们也不是不想帮助一线的员工解决问题，可是如果无私地帮助了他们，我们就麻烦了：第一，承认了用户的投诉就意味着我们的工作出了问题，那上级领导骂我们怎么办？第二，接受了一线员工的反馈就意味着我们又多出了许多额外的工作量，这些活让谁去干？现有的任务都已经快把我们压垮了，谁还愿意再多事呢？所以我们就只好把一线员工反馈的用户投诉当球踢了……”

企业的各位管理者们，请问这些现象，目前是不是在你们的企业中正广泛地存在着？是一线员工错了吗？是基层的管理人员错了吗？是支持部门太过官僚吗？其实都不是。究其根源，就是因为你们缺乏用户经营飞轮的第一个要素：系统化的工具。

4.1.2 亚马逊上线“按灯”的原因

那么亚马逊为什么一定要引进“按灯”这种来自于传统制造业的管理方法，来作为“从用户出发，然后反向工作”的工具呢？这都是因为他们那个特立独行而又固执的老板。

管理层定期去客服中心听电话——这是亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯提出的，而且他自己每年都身体力行。十几年前的一天，他去北美的客服中心，坐在一位名叫Peggy的基层客服代表身边听电话，结果发现了一个让他无比恼怒的用户投诉，而正是这次不愉快的亲身经历，让亚马逊“发明了”客服“按灯”这个系统化的工具。

那是一个关于家具破损的投诉：用户第一次收到桌子时，桌子就被摔坏了，打电话到客服中心投诉，然后问题被Peggy 迅速解决了——道歉、换货、赔偿……可没过一个星期，当用户收到更换的新家具时，居然又是坏的，而更加诡异的是，这次居然又是Peggy 接听的电话，只不过这一次她的身边多了个人：杰夫·贝佐斯。

道歉、换货、更高金额的赔偿……当用户好不容易被安抚好，最后无奈地接受亚马逊的解决方案后，Peggy挂断电话，郁闷地对贝佐斯说：

“其实没什么用，我相信下一周当这个用户收到新的桌子时，它一定还是破的，哎……”

“为什么？”贝佐斯满脸疑惑地问道。

“有两个原因：第一是这个家具的包装箱非常薄，在城市里运输时还好，可这个用户居住在山区，长途颠簸就导致破损的概率大幅增加。第二是最近这个区域的运输商好像更换了，不知道是他们的车辆状况不好，还是因为野蛮装卸，总之他们家的破损投诉特别多。两个因素加在一起，就造成了现在这个问题。”

“那你为什么不向组长反映，让公司彻底解决这个问题呢？”贝佐斯压着火继续问道。

“早就反映了，从组长到经理，然后是物流和运输商管理部门，可是问题依然存在。我不知道是因为改进流程太漫长，还是因为其他的部门不愿意处理，总之我看到的是：一个接一个的用户被同样的而且是重复出现的问题所伤害，可我们这些一线的员工却只能眼睁睁地看着这一幕发生却无能为力，唉……”

在一家墙上贴满了“做地球上最以用户为中心的公司”标语的公司中，居然所有的一线服务人员就这么眼睁睁地看着用户被蹂躏却无能为力！这让贝佐斯瞬间就暴跳如雷，然后很快他就不顾成本的压力以及前端销售部门的反对，力主上线了“按灯”这个工具，信任并授权给一线员工，不管某件商品的价值多大，能卖出多少，对公司多么重要，只要有问题或者符合“按灯”的规定，就立刻下架，然后系统随之自动生成整改工单并发给相应的责任部门进行调查，一追到底，直到问题得到彻底解决，工单关闭，这件商品才能再次上架销售。

4.1.3 “按灯”的目的和价值

那么如何才能让基层员工真正关注用户，心甘情愿地帮用户解决问题呢？其实一点都不复杂，你只要解决好以下两个问题就行了：

（1）这样做费不费力？

（2）这样做有没有好处？

按一下按钮，写一行小字，然后就等着拿奖金、被老板表扬。你说这样轻松的好差事你愿不愿意干？这就是为何我要反复强调：无论你的意愿多么美好，无论你的决心多么坚定，只要员工觉得太麻烦或者没好处，那么你的意愿和决心就只能是纸上谈兵，没有实现的可能。

怎么样？这下大家都相信机制的建立必须要靠像“按灯”这种系统化的工具才能实现了吧？如果你此时已经按捺不住内心的激动，想要撸起袖子大干一场，那我不得不给你先泼一盆冷水，“按灯”其实远不像看起来那么简单，这里面还有好多的规则、管理方法和经验教训需要搞清楚。在下节中，我会以一家经营生鲜食品的互联网公司作为实际的案例，来和大家详细聊聊这里面的各种讲究吧。