4.4 “品相不好”这个问题该怎么解决

“按灯”这种工具之所以作用巨大，是因为通过系统化的流程可以实现规模化的管理，将个案作为入口倒逼内部责任部门深挖原因，然后通过流程改进的方法迅速放大解决方案的价值，也就是从原来解决个案（低效/难管理/用户体验差），到如今解决共性的问题，这无疑是个巨大的进步。

4.4.1 沃尔玛生鲜部门领导的烦恼

当然，“按灯”也有一定的局限，它比较适合处理那些可以清晰定义“错误”的用户体验问题，比如说质量缺陷、页面信息不准确、货物破损、价格错误等，也就是那种一线员工可以立刻看出对错的问题。可是用户体验有时候是很难定义好坏和对错的，因为既然是“体验”，那么就存在个体差异、情绪化、主观判断、人为因素等诸多不确定因素，而且存在很难用统一的标准去衡量和定义的灰色地带，下面举个例子。

有次我去给一群初创公司的创始人讲课，其中有一位创始人经营着一家家居用品公司，听了“按灯”这个工具之后非常认可，因为可以快速高效地解决用户问题，同时反向驱动内部做改进。但是当进行到第二天上午的落地执行工作坊时，他却陷入了挣扎，因为很难制定出可以给一线客服代表拿来就能轻松运用的、用来触发“按灯”的标准：

“因为我们的用户都是那种对生活品质有独特见解的‘小资’家庭，而我们的产品设计也一直在标榜‘个性、自我、品味生活’，因此在服务用户时会出现各种问题。尽力去满足用户要求对我们来说没有问题，但难的是如何满足用户要求，因为用户的要求都非常的个性化。在这种情况下，我们的一线员工到底应该怎样‘按灯’呢？”

这倒真是个难解决的问题，而且我相信这种类似的问题广泛存在，如果不能想出办法妥善解决，那么公司内部反对“按灯”的声音势必就会增强，怎么办？

在课堂上大家争论了好久，可谁也没有想出最令人信服的答案，于是只好下课去吃中午饭，边吃边聊，聊着聊着，突然有个学员想起了一件往事，给我们讲了起来：

“我记得当年在沃尔玛生鲜部门工作时曾经遇到过一个类似的案例，按照公司的规定，我们会定期做用户满意度回访，结果在一段时期之内我们发现，关于‘品相不好’的投诉成了一个普遍存在的问题，而且还呈现出上升的趋势。于是总部要求我们立刻进行整改。

“那就改吧，于是我们就按照正常的管理学逻辑开始一步步地行动起来：

“（1）将现有的用户反馈进行汇总和分类，结果发现样本数和清晰度都不太够，于是决定扩大范围进行用户访谈。

“（2）对收集来的更加丰富的数据进行了第二轮的统计学分析，找出排在前五名的投诉问题，然后设计出商品上架品控表，发给一线的员工执行。

“（3）新的商品上架标准执行一段时间之后我们发现，用户关于‘品相不好’的投诉还是居高不下，于是再次扩大范围做了第三轮用户访谈。

“（4）根据更加丰富的用户反馈进一步完善商品上架品控表，力争把所有关于‘品相不好’的问题一网打尽，从而给予一线员工挑选商品时尽可能多和详细的说明。

“如此反复多次，这份商品上架品控表就这样越来越厚，越来越复杂，到最后几乎没有一个员工愿意执行这套新标准，这是因为：

“（1）步骤太多、太复杂，如果严格地遵循这套程序，每天的工作根本完不成。

“（2）存在条款与条款之间互相矛盾的现象，使员工无所适从。

“（3）用户关于品相好不好的判断标准本身就很模糊，导致管理部门在定义和修改内部执行标准时也无法统一，无法达成共识。

“（4）整改后连续几次的用户满意度调查都不理想。

“就这样，整个项目走入了死胡同。”

4.4.2 来自员工的“简单”建议

直到有一天某位员工无意中的一句话，才让管理组找到了最佳的解决方案。

“这个新的标准根本没有什么用，因为太复杂太难执行了，我们为什么不把它搞得简单点呢？比如每次将商品上架之前，如果员工不确定手中的这个商品‘品相好不好’，就让他们问自己一个简单的问题：如果我是用户，我愿不愿意为这种品相的商品买单？如果答案是肯定的，那就上架销售；如果答案是否定的，那就扔到一边。”

这真是一语点醒梦中人，让我的眼前一亮，对啊，这不就是解决个性化、体验感的问题最好的方法嘛：把自己当作用户，然后从用户的视角来看待这个商品，问题不就迎刃而解了嘛！

这时你可能要挑战我：“Peter老师，完全靠一个人的视角来定义商品的好坏，这种做法真的靠谱吗？万一这个人的标准错了那该怎么办呢？”

4.4.3 如何平衡个性化需求与共性体验

这个问题问得好，那我们接下来就来好好地研究一番：首先，一个人的标准肯定无法做到100%的准确，一个人也不能代表所有的用户，但是沃尔玛的生鲜员工有几十个，如果按这种思路将商品品相的决定权放到这几十个人手中，犯错误的概率是不是就会下降？

其次，品相好不好本身就是个“伪命题”，它和用户的个性喜好、评判标准、品位甚至生活状态都是息息相关的，本身就不可能有一个统一的定义和标准，因此一开始管理团队解决问题的思路根本就是错误的！因为传统的企业管理是追求效率和效能最大化的，它的立足点是解决共性问题和实现标准化的问题，而用户体验有时候是不能过于追求标准化和所谓的高效的，尤其是当你的商业模式和目标用户本身就是渴望极致个性化的价值时，那么工业化的管理逻辑根本就行不通。

既然没有标准答案，那么索性就让我们回归本质，问自己一个最简单的问题：作为企业的经营者，你是否希望自己的员工都能在日常的工作中想用户之所想，急用户之所急，真心实意地从用户的角度来帮助他们，为他们提供最有价值的产品和服务？如果你的答案是肯定的，那么这套看似不靠谱的方法，其实才是你提升用户体验的最佳“工具”！

对于企业来讲，“按灯”这个工具最大的价值和意义并非只是解决用户的个别投诉问题，而是要把它作为一个杠杆，撬动整个企业向用户转身，让每一个人都能时刻站在用户的立场想问题、解决问题，如果能达到这个目的，那么伟大的“做地球上最以用户为中心的公司”的愿景，才有可能真正落地实现。

到这里，“用户经营飞轮的第一个要素“工具”就讲解完毕了。从下一章开始我们将进入“用户经营飞轮”的第二个要素：制度。