4.3 “按灯”真的适合我们的企业吗

上文介绍了每日优鲜的简化版“按灯”工具，同时还举了日常经营中经常会碰到的实际案例，来对比说明有“按灯”工具和没有“按灯”工具，内部人员行为习惯上巨大的反差，由此可见，“按灯”这种系统化工具的力量还是非常强大的。

4.3.1 “按灯”的适用性：来自一位高管的现场质疑

“按灯”在亚马逊和每日优鲜是落地成功了，但这种看着颇为不靠谱，而且风险极大的工具是不是适合其他的企业呢？如果某些企业的业务形态和电商行业不太一样，那么这套方法还有借鉴的价值和意义吗？

答案当然是肯定的！因为接下来我就要用一家公司的实际案例，从以下两个方面，来详细进行解释和说明：

（1）“按灯”具有广泛的适用性和应用价值。

（2）在执行中需要建立完善的管理指标加以监控。

这个案例发生在腾讯投资的一家金融服务公司。为了保证投资企业的良性运转，腾讯每年都会对其投资的公司进行全方位的测评，然后根据测评中发现的问题及时为企业推荐相应的专家进行辅导，而我当时就是作为用户经营/用户体验提升方面的专家在和腾讯进行合作：讲课/辅导/提供咨询服务。

记得那是一整天的分享，讲述“用户经营飞轮”的整套方法。当时这家公司几乎所有的高管（包括创始人）悉数到场。当课程进行到“按灯”这个环节时，公司销售支持部的一位高管提出了质疑，认为这种工具只适用于像亚马逊这样的高频、低价、选品众多的零售行业，适用范围很狭窄：

“Peter 老师，像我们这种做金融服务的企业肯定没办法用这种工具，把我们公司所有的理财产品全部加到一起，不管是To B（企业客户）还是To C（个人用户）的，也就二三十个，如果真上了亚马逊的这套方法，授权700多个一线理财顾问（其内部对销售人员的称呼）发现问题就直接下架，估计用不了半个小时公司就没东西可卖了，那我们不就关门了吗？不靠谱，太不靠谱了！”

他说的这些没错，亚马逊的平台上有三四亿种商品，客服代表却不过十几万人，就算是放开了让他们使劲“按灯”，把所有商品都下架那也要好长一阵子啊！一时间我也陷入了沉思。

4.3.2 什么可以被“按灯”

这时，只见一位坐在角落里的先生（To B端的销售副总裁）站起来说道：

“我不同意你的观点，其实我觉得咱们公司缺乏的恰恰就是像‘按灯’这种可以立刻减少对用户的伤害，同时倒逼内部责任部门进行深入整改的反向驱动的好工具！只要对规则稍加调整，那绝对可以帮助我们成为行业领先的‘以用户为中心’的伟大公司！”

“为什么你如此看好‘按灯’这个工具呢？该如何修改规则呢？”公司创始人好奇地问道。

“这样吧，让我给你们讲一个现在正在发生，而且已经折磨了我快两个月却一直得不到圆满解决的真实案例吧。几周前我的理财顾问在定期拜访一个大客户时，被对方财务部门的负责人质疑，他们怀疑我们提供的30天/60天/90天年化收益率数字不准确，因为和他们自己计算的结果不符，要求我们立刻核查并整改。

“于是我的理财顾问回来后就立刻将这件事反馈到‘销售支持部’（因为按照公司的规定，所有提供给客户的财务报告都需要由该部门制作和审核），经过仔细核查并与客户财务部的计算公式反复交叉对比之后才发现：我们以前提供给客户的数字确实有问题。之所以之前一直没有被发现，是因为我们原来的业务形态主要是针对C端客户，因为金额小，所以误差基本不会被客户感知到。但是随着几年前公司战略的转变，现在B端的客户开始越来越多，由于他们购买的金额巨大，所以一经放大，误差就被暴露了出来。于是问题就来了：要不要改？何时改？

“我原本以为这是个极其简单的问题：既然已经确认是我们的问题，那就改呗！可是经历了过去两个月的艰难历程之后我才发现，我的想法还是太天真了，这就是为何刚才Peter老师讲到‘按灯’这个工具时，我如此激动，因为如果两个月前问题刚刚暴露出来时咱们能有这个工具，那我的理财顾问哪里还需要去受那么多的气啊？！”

为了更加直观、形象地描述完整的问题处理流程，我事后特别制作了下面这个图：

第一步：理财顾问将问题反馈到销售支持部。

第二步：销售支持部调查研究了一个星期，得出结论：我们错了。

第三步：销售支持部通知理财顾问：请自行去和To C端的销售副总裁达成共识（因为报告一改也会影响到他们，必须两个部门联动），这样又一个星期过去了。

第四步：To C端的销售副总裁终于同意改，将信息反馈给销售支持部。

第五步：销售支持部要求理财顾问自行去和IT部门达成共识，因为需要IT部门修改系统计算逻辑和数据抓取路径，这需要额外的工作量。这样又一个星期过去了。

第六步：IT部门终于同意改，将信息反馈给销售支持部。

第七步：销售支持部要求理财顾问自行去和HR部门达成共识，因为改变数据可能对年底相关人员的绩效考评产生影响，但是KPI指标可是年前就制定好了。

第八步：财务部……

第九步：法务部……

……

第N步：请参照第三步到第六步重复进行……

到我去给他们讲课时，该事件已经发生整整两个月了，可问题还没得到解决，也就是说那份有问题的年化收益率报告还在源源不断地发到客户手中，给整个公司埋下巨大的用户体验、品牌甚至是法律诉讼的炸弹。

听完这个正发生在大家身边的真实的案例之后，会议室里顿时变得鸦雀无声，沉默了一阵之后，那位为我“助攻”的销售副总裁接着说道：

“我想现在大伙应该不会再说‘按灯’没用了吧？试想一下，如果两个月前，当问题刚刚暴露出来时，一线的理财顾问可以立刻‘按灯’下线这份错误的年化收益率的报告，接着生成工单发给销售支持部立刻整改，同时在‘按灯’管理报表中时时监控工单解决进度，再加上KPI考核指标的改进（销售支持部的绩效考评与年化率报告的准确性和及时性挂钩），那么这个问题的解决就会变得易如反掌。”

总结得真是太到位了！这堂课不只是在他们公司引起了很大的反响，就是对我这个讲授者而言，都启发颇大，因为这让我又一次重新思考了“按灯”的价值和意义。

原来除了可以售卖的“商品”，其实更加适合“按灯”的还有以下这些：

（1）业务流程（极不人性化的柜台业务办理手续/下单付款步骤/酒店入住和退房的程序等）。

（2）内部支持产品（年化收益率报告/运营数据/技能培训等）。

（3）政策/规定（退换货政策/客服代表上岗考核及评级标准等）。

只要和用户体验相关，而且实施“按灯”后能真正实现以下两个核心价值目的，那么就都应该纳入“按灯”的范围：

（1）让用户远离可以预见到的伤害。

（2）反向驱动内部整改，解决流程层面的问题，从根本上预防此类问题再次发生。

正所谓教学相长，经过这些年在企业中推行“用户经营飞轮”的实际体会，我真切地感受到，“按灯”真的是一个看似原理非常简单，但却适用性极强，效果和价值都非常显著的好工具。一经落地，就能很快在员工行为的改变上产生立竿见影的正面影响。

4.3.3 如何管理“按灯”

既然是“工具”，那么就一定需要管理、维护和价值升级，下面这张图就是我的一些总结和建议。

1.管理质量

不良“按灯”率：“按灯”是无法保证100%准确的，因此需要管理层监控“按灯”的质量，其计算公式如下：

不良“按灯”率＝错误“按灯”数/当季（周/月/年）“按灯”总数

注意：这个指标的责任人应该是部门管理者而非员工，因为一旦把这个指标压在一线员工头上，那么客服代表会因为害怕犯错误而放弃反映问题，以及帮助用户解决问题，这就违背了“按灯”的初衷。

2.管理效率

（1）“按灯”处理时长：“按灯”后生成的工单必须在限定时间内由责任部门关闭（通过改进现有流程的方法彻底解决根源性的问题）。

其计算公式为

“按灯”处理时长＝当季所有“按灯”工单从开启到关闭的总时长/已关闭“按灯”总数

（2）长尾管理：平均数有时会掩盖问题的严重性，所以必须在个案层面追踪每一个逾期未关闭的工单，时时监督直到问题解决。

其衡量指标为：超时工单总数以及超时时长。

3.管理效能

（1）被动“按灯”和主动“按灯”：最开始的“按灯”是被动进行的，由用户的直接投诉来触发。可执行了一段时间之后我们发现，其实完全可以采取更加积极主动的方法，比如员工发现页面信息有错误，此时可能用户并没有察觉到，它只是一种潜在的伤害，但如果按照传统的“按灯”流程，这种没有用户投诉的问题是不会触发“按灯”的，因此这条规则应该被修改。

（2）软“按灯”和硬“按灯”：针对一些高价值、高流量、易出现人为判断错误的问题，可实行软“按灯”的特殊操作，也就是像每日优鲜一样，将“按灯”和下架分开进行。一线员工发现问题实施“按灯”操作后，工单照旧生成并立刻通知责任部门采取行动，但此时商品并不会被立刻下架，而是由专人时时监督整改进度，以期平衡用户体验与控制商业风险。

建议：对软“按灯”的处理时长应该更加苛刻，因为它的价值高、流量大，所以才更应该尽快处理，否则会造成更大的用户伤害和商业损失。

（3）自动“按灯”和人工“按灯”：“按灯”不应该只是人工触发的，它还应该和大数据结合，通过信息收集和数据模型的建立，由系统自发报警，并自动生成“按灯”。比如在品质控制上，如果某个商品在过去一周退换货率急速增加，超出了规定的范围，那么系统会立刻分析退换货原因，并根据已经设定好的逻辑决定是否“按灯”下架有问题的商品，这样一来，无论用户投诉与否，我们都可以在品质控制上做到全方位、无死角的监控和保证，而且比人工“按灯”更加高效和低成本。

到此为止，关于“用户经营飞轮”的第一个要素“工具”的介绍，就已经接近尾声了，在下一节里我将用沃尔玛的一个案例来进行收尾，然后正式开启“用户经营飞轮”第二个要素的打造。