推荐序二 个人和组织相得益彰的华为学习之法

我和邓斌老师在华为工作期间没有交集，真的很遗憾！

邓斌老师在华为奋斗10多年，离开华为之后一直致力于对华为文化、战略、组织、干部、数字化等方面的挖掘和提炼，并且笔耕不辍，把多年的跟踪研究成果输出为“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》），我很佩服他的钻研精神。

强大的学习能力是华为持续成功的关键因素和必要条件。我于1998年加入华为，2017年退休，20年来天天处于不断学习提升的环境中；其中在担任华为公司第一任首席知识官（Chief Knowledge Officer，CKO）期间，我对华为在学习方面的经验曾做过深度研究和系统总结，整体来说其可分为个人学习和组织学习两类。

一、个人学习

新员工加入华为公司伊始，就有企业文化培训、一营二营的技能培训以及相关工作应知应会方面的培训；进部门后，在思想导师和直接主管的指导下，还有一堆学习任务倒逼新员工快速掌握岗位所需的知识技能。对于老员工，部门每年都会安排大量的学习任务，让员工在“干中学、学中干”，保持对新知识的渴望，避免因思维固化而掉队。可能有读者会问：学习是不是一项被动的行为？在我所接触的华为人中，绝大部分员工是非常主动地学习新知识的。如果你有机会去看一下华为知识平台3ms，就会发现上面有大量各种各样自发成立的学习小组，学习气氛非常浓烈，这才是华为人日日精进的原动力。

二、组织学习

华为在组织学习上大致分为两个方面。一个方面，华为会开展组织成长所需要的知识开发和集体学习，每个部门都会经常组织研讨输出业务策略和方案、开发相关培训材料、整理最佳实践；另一个方面，华为不惜代价引进“明白人”和学习全球最佳实践。华为在引进“明白人”时会同步整理相关学习材料并迅速在部门内全员共享，而学习全球最佳实践时，则通过选择最适合华为的咨询公司“带路”，进行全球最佳实践的思想理念、解决方案的引入及华为化，这个过程一般都会以启动对应的重大变革项目来落实。得益于华为在组织学习方面的持续重视，我本人全程主导或参与的重大变革项目至少包括IPD流程设计与推行落地、研发项目管理推行落地、市场管理、需求管理、上市管理、决策评审点、战略规划到执行、从市场到线索/集成财经服务、管理客户关系/线索到回款、知识管理、文档管理、消费者BG[1]企业架构蓝图、数字化运营等公司级重大变革的规划、架构设计、方案制订、试点和实施及全球落地。公司级重大变革项目，其实就是组织学习的最佳场所，它持续牵引华为整个组织能力的迅速提升。

在本书中，邓斌老师独辟蹊径，从“华为向谁学”及“华为怎么学”两个方面进行了深度挖掘和提炼，系统地解析了赋能华为的8个关键思维，这对于正在向华为学习或准备向华为学习的企业和读者来说，具有非常大的借鉴价值。

邓斌老师在写作这本书的过程中，除了梳理他在华为多年的切身体悟、翻阅大量华为管理变革和知识管理的第一手参考资料，还访谈了多位像我这样在华为工作20年左右的“老华为人”。他在深圳和杭州两度与我面对面深度访谈，反复求证，生怕误导读者，其治学态度非常严谨。

最后，我把任正非先生的一段话分享给大家：“大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求：向一切优秀的人学习。学习别人优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。以后我们的对手就是自己，这要成为一种文化，这就是哲学。”衷心希望所有读者能从阅读邓斌老师这本《华为学习之法》中得到新的启发，总结提炼属于自己企业的学习之法，在大机会时代勇于挖掘本行业的“巴拿马运河”“苏伊士运河”，从一个成功走向另一个成功！

谭新德
华为公司第一任首席知识官&战略营销变革总裁
华为“蓝血十杰”

[1]目前，华为共有三大运营中心（Business Group，BG），分别是运营商BG、企业BG、消费者BG。