前言 华为如何学习别人
大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求：向一切优秀的人学习。学习别人优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。以后我们的对手就是自己，这要成为一种文化，这就是哲学。
——任正非
2021年3月31日，第一季度的最后一天，华为如期发布了上一年的年报《华为投资控股有限公司2020年年度报告》。尽管面临被美国列入实体清单和全球疫情蔓延的双重压力，华为在2020年依然保持了增长势头：全球销售收入为8914亿元，同比增长3.8%；净利润646亿元，同比增长3.2%。靓丽的成绩单充分说明了一个问题：华为的发展不单纯依靠行业的红利，更依靠自身真正拥有的深厚的功力和内涵。见贤思齐，华为值得被中国企业认真学习。
“学习华为三部曲”的内在逻辑
我在华为任职11年，持续跟踪研究华为管理超过17年。为什么要创作“学习华为三部曲”？其内在逻辑是什么？读者如何借助其更快速地了解华为？关于这些问题，本书的前言就是我的心里话。
《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》是“学习华为三部曲”的第一部，其灵感源于我的一个观察：企业家口中的高频词其实就是其管理思想的要点。于是，我从任正非创办华为30年以来的讲话和总裁办电子邮件的1000多万字中，以大数据筛选的方式选出了最有代表性的36个高频词，并以此为全书主线。这36个高频词大致可分为两类：管理类和经营类。根据华为管理的两种用力方向，我将管理类的高频词拆解为两部分：管理的拉力和管理的推力。在经营类关键词中，我把华为经营的举措也拆解为两部分：经营当下的生意和经营未来的事业。通过解析这36个高频词的提出背景和使用场景，读者可以更加透彻地理解任正非如何巧妙地与20万华为人做战略共识工作。
《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》是“学习华为三部曲”的第二部，其灵感源于我的另一个观察：我们其实并不是在学习华为的现在，而是在学习华为如何走到现在。很多企业没有把自己所处阶段的制胜要素夯实，盲目对标，从而错失了自己的发展良机，这让人扼腕叹息。于是，我以华为30余年所经历的四大阶段——产品定位期（聚焦于“做成”）、市场复制期（聚焦于“做大”）、管理规范期（聚焦于“做强”）、生态联动期（聚焦于“做久”）的22个关键事件为视角，透视企业发展四大阶段的核心制胜要素，让读者在学习华为管理时更具有场景感，从华为成长之路中找到适合自己企业所在阶段的那双“合脚的鞋”。
《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》是“学习华为三部曲”的第三部，作为三部曲的收官之作，我对其格外重视。这本书源于我的一个总结：“学习”，本来是很“柔软”的东西，但华为人却把它变得很“硬核”。华为被美国商务部列入实体清单以来，业界掀起了向华为学习的热潮，大家都在谈论华为、学习华为，其实华为也在学习别人。华为在从追随者变为领先者的30余年成长之路上，面对的未知领域远远大于已知领域。怎么突破这一困境？只有“学习”一途。华为向谁学？华为怎么学？这两个问题促使我执笔写作这本《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》，系统性地解读华为如何向别人学习，帮助读者从“网红华为”这一观念中走出来，一起认识“学霸华为”；让读者在学习华为的路上少走弯路，建立属于自己的有效学习方法。
理解华为学习之法，先从理解华为学习的目的和本质开始。
华为学习的目的：改变现状
华为学习的目的是什么？我先给大家讲一个小故事。
“创新理论之父”约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）和“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）两家是世交，从年龄上来看，熊彼特比德鲁克年长一代。1950年元旦，德鲁克的父亲带着刚满40岁的德鲁克，到哈佛大学拜访66岁的熊彼特。当时的熊彼特早已名满天下，德鲁克才刚刚崭露头角，没有系统建立自己的学说。在两位老人交谈时，德鲁克在旁边安静地听着。闲谈中，熊彼特说了一句影响德鲁克一辈子的话：“在我现在这个年龄看来，人们如果只是知道我写了几部著作以及提出了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生活，我就不能说自己已经改变了世界。”8天之后，熊彼特溘然长逝。德鲁克后来回忆说：“我从没有忘记过熊彼特和父亲的那次对话；尤其是他说的那句话，成了我衡量一生成就的指标。”
2003年，美国的两位知识管理专家在《哈佛商业评论》上推出一份200位管理大师的排行榜，并问读者：“在上榜的管理大师中，谁是你们心目中的管理大师？”对收回的答案统计得出，德鲁克在这个重磅级的榜单中名列第一，由此可见其在全球管理学术界的地位。
德鲁克一生著作等身，据不完全统计，被翻译成中文的著作就有39本，其中写于1954年的《管理的实践》是他的代表作。正是这本书开创了“管理学”这门学科，也从此奠定了德鲁克的学术地位。
一个有意思的问题是，作为现代管理学的开山鼻祖，为什么德鲁克没有把这本划时代的著作命名为《管理学》，而是命名为《管理的实践》？答案就在四年之前（1950年）熊彼特对他说的那句话——“如果没能改变人们的生活，我就不能说自己已经改变了世界”。管理是一种实践，其训练场在企业而不在大学，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。德鲁克不仅希望那些从事管理学术研究的人读他的著作，他更希望企业家和企业高管们能从他的著作中得到实践的感悟，从而改变自己、改变团队、改变环境。
我为什么讲述与管理大师德鲁克有关的这个小故事？因为，对于“学习”这件事而言，其要义也是如此。华为自身的学习实践反复验证了这一观点：如果不能改变现状，学习没有任何意义。
对于这个观点，我先举两个案例。
1999年，华为向IBM学习产品研发管理。IBM的顾问从一个痛点问题——“华为公司的产品开发周期是多长”入手，把处于产品概念阶段、方案阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段等产品研发周期内的华为和IBM进行横向对比，得出一个结论：“华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。”这个结论一下子戳中了华为人的要害，于是任正非下定决心改变这种现状，缩短与业界最佳的差距，从而启动了长达20多年的对标学习和管理变革。如今，华为的产品研发管理水平已经超越IBM，IPD流程从1999年的V1.0版升级到2021年的V11.0版，全面覆盖从运营商业务到消费者业务的超大型产品研发工作。据称，IBM有意高价购买华为升级后的流程版本，再销售给中国的其他大型企业。当然，华为不会同意这样的交易。
2009年，华为再次向IBM学习。这次是学习如何做战略管理，华为引进了IBM自身实践的战略管理工具——业务领先模型。这个模型的起点是“差距”，其核心思想是，战略是由不满意/不满足激发的，是一种对现状和期望业绩之间差距的感知，而战略思考的整个过程始终以缩小差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。这种意识到“差距”而谋求改变的思维，非常符合任正非的经营观——机会牵引成长，而非资源驱动成长。因此，自2009年以来，华为每年都使用这个模型来牵引华为全员达成战略共识。从成果来看，近十几年来，华为在战略上基本没有出现明显的“硬伤”，可见这个方法确实行之有效。
华为以上两次学习，有多个不同点：
关注的领域不同——前者关注研发管理，后者关注战略管理；
时间节点不同——分别是1999年和2009年，二者时隔10年；
企业规模不同——1999年，华为员工数1.5万人，年销售收入77亿元；2009年，华为员工数9.5万人，年销售收入1466亿元。其间，员工数量实现了接近一个数量级的增长，销售收入相差近20倍；
……
但是，两次学习在一个关键点上是相同的——学习目的都是缩小差距、改变现状。学习从来就不是目的，也不应该成为目的。正如麻省理工学院所倡导的学习理念，“知识管理的价值不依赖于知识或者信息技术，而是组织成员对知识的应用”（Value of knowledge management depends not on knowledge or on IT，but on the use of knowledge by an organization’s members）。
企业是营利性组织，开展学习不应是为了“兴趣爱好”，而应围绕“问题解决”。“一切学习只为改变”，这个观点将伴随企业从“跟随者”走向“领先者”。做好这一点，企业既可“独善其身”，又能“兼济天下”。
当在行业中扮演“跟随者”的角色时，学习是为了追上标杆，在管理、技术、人才、流程等方面缩小与领先者的差距。这是在做“独善其身”的工作。
当在行业中扮演“领先者”的角色时，学习是为了自我超越、持续领先。当前方没有学习标杆，则在“无人区”中做自我批判，在发明专利、基础研究方面不断投入，牵引行业脱离低水平的价格竞争，提高行业的准入门槛，促进行业整体生存空间的改善，做一个担负起行业引领者责任的合格领先者，这就是在做“兼济天下”的工作。
华为学习的本质：不是获取知识，而是达成共识
企业学习与个人学习有着本质上的差异。个人学习主要是为了获取新知识，拓展认知边界；但企业学习的核心诉求不在于此，其本质是为了达成共识。究其原因，企业是一个营利性组织，其一切行为都围绕组织目标的达成而展开，包括学习。学什么、不学什么，不由个人兴趣而定，而由组织目标和企业资源能力之间的差距而定。关于这一点，给大家讲一个我的亲身经历。有一位企业老板想构建学习型组织，决定首先从建立企业图书角开始。他得知我的阅读量比较大，希望我帮忙列个书单，推荐100多本书，让公司全员都能自由选择阅读。我听后笑了笑，很认真地纠正他：“这样做是错误的！作为管理者，要想有大格局、大视野和丰富的思想，需要足够的阅读量是没错，但这些是个人行为，上升到企业行为则不能这么看。企业学习的首要目的不是获取知识，而是达成共识。而这个共识，应该是老板期望的共识。在将任何不利于达成老板期望的共识的思想引入企业时都要慎之又慎，否则企业内部思潮涌动，无法聚焦共同目标的达成。读书会是思想洗礼的工具，书贵精不贵多。选定4本书，一个季度只读1本，公司自上而下读透它，才是企业读书的正道。”他听完这段话，恍然大悟：学习不是个人的事，必须对准组织目标，有意识地把学习培养成组织的行为习惯。
因此，在走进企业讲授“华为管理之道”课程时，尽管这些企业分布于各行各业，但每一次企业内训课前，我都会对企业提出一个类似的请求：在授课的前一天晚上，我要见一见该企业的老板。我深知老板的时间都很宝贵，所以我只问他以下三个问题。
第一个问题：既然您想学习华为的管理，那么此前一定对华为有所了解，作为老板，您怎么评价华为？
第二个问题：华为管理涉及的面很广，不可能面面俱到地学习，在接下来的两天内训课中，除了前期人力资源总监和我交流确定的课程大纲，您特别希望我向您的管理者们解读华为的哪些方面？
第三个问题：任何企业都有自己的“禁区”，您觉得在接下来的两天内训课中，哪些话题比较敏感，希望我尽可能淡化？
我为什么问这三个问题？就是为了准确把握企业老板的真实战略意图，让华为的领先管理思想和优秀经营管理实践为企业所用，而不是本末倒置，不是让企业管理者因学习华为而自卑。企业管理者经营企业是为了实现自己的组织战略目标。谁是企业战略目标的代表？企业老板。如果一个新思想与企业老板要带领队伍实现的目标相悖，甚至引入这一思想还会导致企业思想混乱、战略执行效率低下，那么企业就会得不偿失，即便这一思想是华为的领先管理思想又如何？我传授华为管理之道有一个底线：不能给企业添乱，不能阻碍战略落地。
“如何成为下一个华为”这一问题是没有答案的。华为是时代的产物，不可复制，但可学习，尤其是学习“华为如何向别人学习”。本书分为上、下两篇，上篇用5章探讨“华为向谁学”，下篇用3章探讨“华为怎么学”，为读者揭开华为学习之法。
任正非先生对华为员工说：“人生攒满了回忆，就是幸福。”在华为工作的11年，是我一生中最宝贵的财富。每每回忆起过去的点点滴滴，我都很庆幸当年选择加入华为。有一次，我太太在整理书房时，发现了我在华为工作时获得的金牌奖、总裁奖的奖章和证书，但我自己都想不起在什么时候获得了这些荣誉。在关于华为的十多年的工作记忆中，最让我刻骨铭心的不是获奖的情景，而是那些在投标之前与华为同事们群策群力在咖啡馆准备标书到凌晨两点的情景，以至于当时服务员抱怨说：“你们华为人一来喝咖啡，就喝到凌晨，我们都跟着加班了。”他们没有理解：华为人喝的不是咖啡，这群人是借着一杯杯咖啡，在客户需求的引领下训战、学习。
学习华为，先从学习“华为如何学习别人”开始。也期待你们对公司的记忆也像华为员工对华为的记忆一样，成为一生最深刻的人生回忆。
