1.2.3 新管理

项目管理

通过咨询，在有了战略方向和顶层设计之后，HR就需要通过项目实施来结合HR数字化和设计规划让解决方案在企业内部真正落地。

有时企业会在战略方向和顶层设计阶段先用第三方咨询公司，之后再转到企业内部的团队来进行。应用这种模式时，我们会发现如果之前太依赖于第三方，那么解决方案在落地实施时会困难重重。因为第三方顾问对企业的历史情况及人员情况细节不甚了解，在设计时会有各种疏漏。细节又决定成败，因此在实施时就会出各种问题。

相对完美的做法是由HR来负责整个咨询项目从前到后的实施，其中可以引入第三方的支持，但同时HR也能够把握细节，这样就能很好地管理咨询公司产出真正注重细节的设计。在咨询公司退出后，还能继续领导实施、跟踪及持续迭代的工作。

因此，HR也非常需要掌握项目管理知识，提升对于项目范围、计划、实施、跟踪，风险及利益相关者管理的能力。否则很容易掉入各种管理陷阱。在组织设计变革中，HR的项目管理能力对于整个项目成功来说至关重要。

变革管理

环境的快速变化一定会给企业里的人和事带来相应的变化。但凡变化涉及人，就不会是那么轻而易举能完成的。HR需要通过变革管理来推动变革的落地，真正体现价值。

组织中出现任何变化，在被影响的人群中对待变化都会有不同的态度，有带头引领变革的、跟随变革的、观望变革的人，还有抵触变革、捣乱的人。如何让尽可能多的员工能够认同变革，跟上变革的步伐是组织设计的关键。因此，HR必须制定相应的变革管理计划。

变革管理计划和战略结合越紧密，领导层一定会越支持，在日常工作中对员工的影响也就越大，因此推动变革落地也就越容易。

在变革管理计划中，HR要依据不同类型员工的不同需求及对变革的不同影响程度，来设计不同的沟通策略和方式来达到影响的目的。在实施过程中也要能通过一些短期里程碑工作的达成来稳固成果，稳定军心，以此来坚持推动变革的实施。

运营管理能力

通过顾问咨询出方案，以及通过项目管理和变革管理将方案在企业中实施和落地后，HR就要考虑在日常的运营中如何保质保量、提升效率和持续改进。项目是临时的，但运营是持续的，如果平时就了解如何能高效地管理日常运营，清楚在日常事务中会遇到什么挑战，我们就能在变革的咨询和项目阶段提前提出需求，做好准备工作。因此，HR的各项管理能力越全面，就越能有大局观，在各项工作中进行整体规划和相互借鉴的灵活度也就越高。

除了对事务的管理，在人力资源运营过程中对人的管理也特别重要。由于会有越来越多的新生代员工加入职场，传统的管理方式可能就不一定适合年轻的员工，只有那些不按套路、不断变化、持续学习、做好榜样的领导才能真正获得员工的认同。另外，由于合作模式的变化，每个人在团队中也可能需要发挥更大的作用，成为某一方面的领导。因此，HR还要学会运用影响力，进行向下、向上和平级间的管理。

敏捷管理能力

企业在数字化转型过程中会面临非常快速的变化，而传统项目管理的缺点是投资大、周期长，应对快速变化的风险高，当企业好不容易制定好完整的需求开始项目实施的时候，万一周围环境发生很大的变化，就需要重新回到设计阶段，经过一系列修改再重新实施，代价比较大。

在运营阶段，由于流程相对固定，外界一旦有变化也会出现现有流程效率降低的问题。因此这就对HR在项目管理和运营管理的基础上，提出了敏捷管理的要求。所谓敏捷，就是要能在快速变化的环境下，拥抱变化，灵活应对并快速解决问题，响应业务需求。通过学习一些敏捷管理相关的方法论、流程和工具，就能让HR拥有敏捷应变的管理能力，做到兵来将挡，水来土掩。