2.1.3 员工数字化体验

只有让企业的员工满意才能让企业的客户满意，因此作为HR绝对不能忽略员工的体验。对于员工体验的分析，HR也是有优势的，因为HR在日常工作中最了解的就是人性需求。从员工的角度来分析，由于作为移动互联网原住民的新生代员工全面走入职场，因此作为员工体验的一部分，企业在管理上也要满足新生代员工的数字化体验。

例如，在员工的日常生活中，可以用手机一键搞定的事情，就不要让员工在企业的系统中操作，因为体验的细节决定成败。

在很多大型外企HR数字化转型的过程中，本地员工的体验其实是个令人头疼的问题。通常外企总部是在国外，如果外企是集中化的总控管理风格，那么总部会把数字化系统大权握在手中，全球用同一套系统，统一规划。以这种模式为基础，那对于本地员工的体验就是一个很大的挑战和阻碍。因为总部的人远在天边，很难了解本地员工的真正需求，那些形式上通过员工体验调查表进行的调研，也完全触及不到本地员工的内心。有些全球统一的系统即使是在系统中文字的翻译这件简单的事情上来看都是漏洞百出，更不用说具体功能上的细致员工体验了。这也是为什么从中国的HR数字化转型之路来看，民营企业比较容易弯道超车。

由于民营企业的总部就在中国，HR数字化转型负责人本身就很清楚国内当前的最新情况和数字化文化。基于中国互联网等各行各业对于中国数字化应用的巨大贡献，使得我国借着“新基建”的东风，无论是硬件上的5G和物联网，还是软件上的数字化应用能力，在世界范围内都已经被很多国家所认同。再加上政府层面的推动，使得我国民营企业具备了天然优势，有更多的自由度和技术选择来更快地进行HR数字化转型。我们可以看到民营企业的弯道超车，其实就是充分利用了贴近员工数字化体验这一优势。

从员工数字化体验的角度，我们要真正通过模拟员工在职场中每一个关键时刻的感受，来找到那些关键体验有问题或者能够做得更好的点来进行改善。如果新生代员工喜欢游戏里那种即时激励的方式，那么HR就可以思考是否需要把年度绩效考核逐步转换成即时激励的做法，这样的决策就是基于员工体验出发的、更接地气的数字化设计。

如果HR能结合业务数字化体验和员工数字化体验来进行思考，就能够在制定HR数字化转型方向时有了目标和抓手。在这个过程中，还能基于业务和员工体验需求去制定用哪些关键点来衡量HR数字化转型的成效，如遇到问题时我们也可以回归到业务和员工需求来进行讨论。

例如，招人的质量和速度永远都是矛盾的，需要一个平衡点。如果这个平衡点由HR来制定，那么业务部门很可能产生抱怨，要么抱怨招人的质量，要么抱怨招人的速度，HR基本无解。但如果我们从业务角度出发与业务部门一起制定合理的用人标准、素质模型和画像，通过人工智能的方式来筛选评估候选人，这就是一个双方共同认可的，有效确保候选人满足岗位基本要求的做法。

同时，HR还可以基于业务将来的发展和离职率的预测来分析到底需要招多少人，通过数据分析规划出一个合理的招聘计划，通过分析应聘者的体验来吸引更多的候选人加入企业。对于关键人才招募的有效性，可以通过跟踪新员工绩效及主动离职率等方式，来获得数据并动态调整用人标准和画像，并想办法持续提升员工体验用于员工保留，这样就形成了闭环管理。

通过以上这些做法，HR可以把业务目标和HR数字化转型的方案串联在一起，在与业务部门的互动过程中自然也就能逐步找到平衡点。HR要从业务和员工的数字化体验出发来制定转型方向和策略，不要再用减员思维来简单粗暴地规划HR数字化转型之路了。