2.3　建立大后方，全力支撑前方呼唤炮火

如果将华为的管理体系比喻为眼镜蛇，眼镜蛇的头部就像是华为业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统就是华为的管理支撑体系。为全力支撑前方呼唤炮火，华为实施“小前方、大后台”战略。

2.3.1　建立不依赖资金、技术和人才的平台

华为的管理体系中，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。华为一直致力构建不依赖资金、技术和人才的大平台，这个平台是全球性的、多样化的，是用来提供服务和共享的，其目的是全力支撑一线作战单元的需求呼叫。当前方人员在指挥炮火时，后方人员就要提供好枪支弹药，必要的时候还要提供人员支持。若后方平台建设跟不上，前方人员的努力也就白费了。

任正非强调：“技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。”未来大流量数据时代，企业之间的竞争将变成其平台之间的竞争。

1998年，任正非在事业部与大平台之间犹豫，并在办公室门后贴了事业部制利与弊的纸条。最终，他选择了大平台的组织结构。当时华为建立了销售及服务平台、产品研发平台、生产及供应链平台和财务平台。

在平台的基础上，华为又划分了四大产品线，分别是核心网、无线网、网络、业务和软件。各大产品线各有专注，其目的是成为专业的共享平台。对此，任正非说：“产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB（Common Building Block，共享模块）支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台上得到实施。”产品线向客户区域延伸时，也就是“铁三角”中的解决方案专家，负责形成客户解决方案，工作中随时向四大产品线平台提出需求，而平台随时响应提供人、财、物的支撑。

随着企业的不断发展壮大，华为也在不断扩展和优化平台。比如说，为了强化对全球营销平台的建设，华为对线上、线下营销流程进行了全面梳理；为了集中优势资源，响应一线呼唤，华为建立了重大项目部、项目管理资源池、重装旅等专业的资源共享平台。如今，华为建成了技术研发平台、制造平台、中试平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等，在这些平台上又有组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、激励约束、求助体系，这些共同构成了一个体系，华为将它称为“平台”。

任正非强调：“华为要继续坚持平台战略，持久地大规模投入，要研究适应客户的各种需求，把握住客户的可靠性、可服务性等各种关键要素，构筑华为公司在新时期的竞争优势。”有了后方大平台的支撑，一线组织才能快速、灵活地响应客户需求。

2.3.2　总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变

为了全力实现“让听得见炮火的人呼唤炮火”，华为总部也在积极寻求变革，从管控中心向支持、服务、监控中心转变。2015年，任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上指出：“高速公路应该是有效利用资源，让汽车越跑越快，不要在高速路上扔小石子，反而成为路障。公司的机关作为专家团队，主要是协作推动，决策管理，而不是走向行政直管的方式。”

华为员工陈祥（化名）曾在华为心声社区记录了他绩效考核第一次为C的经历。2015年春节后的第一周，主管与陈祥沟通，告知其2014年度绩效考核为C。这个结果让陈祥很意外，他百思不得其解。作为中国区HUB（集线器）业务部主管，2014年度陈祥所负责的部门整体绩效不错，对一线的保障也比较到位。为什么绩效考核会为C呢？

原来，陈祥的考核结果和一次客户投诉有关。因抗洪救灾的需要，客户向X代表处提出紧急需求。但是客户安排的承运商却在仓库等了5小时才完成提货，严重影响到客户工程实施的进度，引起了客户的极大不满。于是，X代表处投诉了HUB业务部。

事后，陈祥和流程IT同事一起回想了整个事件的过程，合同是上午10点签订的，下午3点20分IT系统激活下单，下午6点9分出货，一共花费8个多小时。他们分析的结论是：造成延误的主要原因是受制于内部流程和IT系统，供应链接单后的发货速度已经是极限速度。如果下次再碰到类似问题，可以升级做特殊处理，但是要简化流程还很难实现。陈祥认为自己在现有流程和IT架构下，已经尽了最大努力。他对于绩效考核C的结果有些委屈。

但是主管告诉陈祥，问题不在投诉本身，而是他对待投诉不改进、不作为的工作态度，即机关没有真正为一线服务。随后，供应链签发了关于此次客户投诉案例的学习文件，并把陈祥从管理岗位撤了下来。陈祥也对此结果做了深刻的自我反省：长期在机关工作，对一线的客户需求缺乏敏感性；HUB业务运作成熟后，自己将精力主要放在了日常运营上，没有在区域协同和流程改进上做足够的思考和投入；日常工作的思维和动作被现有模式捆住了手脚，缺乏为一线服务的意识。

痛定思痛，陈祥决定去海外训战，体验一线到底是如何运作的。就这样，陈祥开启了自己职业生涯的海外“二次创业”之旅。

陈祥因为一次代表处的投诉就被撤离了机关管理岗位，这足以体现华为对后方支持前方的重视程度。在华为，代表处是公司最基层的，也是最重要的经营单元，公司各项管理动作必须围绕帮助代表处提升经营质量。华为总部并非传统意义上给人“高高在上”感觉的管控部门，而是全力支持一线呼唤炮火的服务、监控中心。任正非强调：“后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方提供支持与服务，不能颐指气使。”此外，华为也通过经营责权前移的反向运作梳理和一线评价机关机制的建立，保障机关职能向平台化、服务化、市场化转变。

2.3.3　后方支持服务联勤化、共享化

针对后方服务前方，任正非提出要建立后方和前方的信任体系。这个信任体系就是平台要改变过去的定位，其支持服务要联勤化、共享化，提高效率和效益。

联勤化就是要求后方联合勤务，不要让前方不停打电话，分别协调后方各种资源，而是前方只管往前冲，后方的支持，依据前方的指令，联合所有业务，联勤服务。后方之间的协调困难要留给自己，前方就是一封电子邮件，一个电话就行了。通常企业的市场人员抱怨最多的就是协调难，经常要给这个打电话，给那个打电话。任正非指出：“这就不是联勤，这样不仅效率很低，而且后方的官僚之风会越来越严重。”

共享化就是前方能够与后方平台共享资源，也就是后方在服务的同时也能够提供资源。华为针对确定性业务，如交付、服务、财务管理、供应链管理等，建立了平台制和共享制。这种联勤化、共享化为华为的前后端信息传递提供了及时、有效的支持与服务，以及分析监控。

要实现后方支持服务联勤化、共享化，IT接入系统一定要畅通，否则支持“前方呼唤炮火”就是一句空话。如果IT系统不支持，前方就会陷入“叫天天不应，叫地地不灵”的尴尬境地。任正非针对IT建设与业务管理的关系，提出：“要想富，IT部门要先修路。先把路修远，延伸到最基层，把作战条件创造出来。”这个“作战条件”是指传送资源的流程能力，通过打通基层端与后方端，实现“前方呼唤炮火”，后方源源不断地输送弹药。在IT系统的建设上，任正非强调：“要以一线需求为导向，前瞻性地规划和建设全球性IT支持能力，包括组织、技术架构、基础设施、应用、运维、管理体系和信息安全体系等。”

如今，华为建成了公司级的IT共享中心。只要有华为机构的地方，就有华为IT系统的支撑，不受地理位置的限制。

华为的业务运营基本流程实现了实时沟通、信息共享。在研发领域，华为分布在世界各地的上万名研发人员可以进行7×24小时全球同步研发；在销售管理上，华为各级销售主管可以在手机上查看全球170多个国家和地区的实时经营情况，支撑销售团队作战；在财务管理上，建立了全球财务共享中心，能够在4天内完成财务信息收敛和结账，且财务制度、流程、编码和表格也实现了“统一”；在学习管理上，华为的员工、客户、供应商、合作伙伴，能够24小时自由安排网上学习和培训；在ERP系统上，实现了端到端集成的供应链，能够更加灵活、快速地响应市场变化，同时，客户还可以网上全程跟踪订单状态；在会议管理上，建立了全球电视电话会议系统，增强了会议的时效性，也节省了大量的差旅费；在客户维护方面，现场工程师可以随时通过华为内部网络查阅客户工程档案和相关的维护案例，并且能够在网上获得来自后方平台及时的技术与服务协调……

IT系统在华为是重中之重，可以说没有强大的IT系统支撑，后方支持服务联勤化、共享化就无法实现。任正非强调：“目的就是要做好，不一定是世界上最先进的，也不一定是世界上最好的，而一定是最实用的。”对IT系统建设工作的评价只有一个标准：就是要做好，要适用、会用、发挥好，要真正改善管理，不追求华而不实。