2.4　加强人才团队建设，满足作战需要

华为消费者业务CEO余承东曾说：“三分战略七分风貌，团队气质决定我们走多远。”组织的有效运作，离不开人才的支撑。建立一支敢于追求、敢于突破的作战团队是成就伟大事业的关键。

2.4.1　坚持“精兵+精英”的人力资源战略

在人才上，华为坚持“精兵+精英”的人力资源战略，用实战考验队伍，去火线和战壕中提拔干部，铲除平庸从管理者做起，激发队伍活力，确保队伍组织越来越精悍。

华为在干部选拔上坚持“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”的原则，优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部。在人力资源主管的选拔上，华为要求人力资源主管必须来源于业务领域，来源于一些成功的项目经理、成功的主官。在高管的选拔上，华为更是将一线经验作为必备条件。任正非曾表示：“华为的高管一定要有跨部门的任职经历，特别是海外大国代表处的一线代表独当一面的任职经历。比如，你在产品线总经理的岗位上干得很好，你还能在海外大国代表处的岗位上干得很出色，你才具备选拔进入高管行列的资格。”只有在战壕中选拔和培养干部，才能建立一支有洞察战略能力的精英队伍。

与此同时，华为坚定不移地贯彻末位淘汰制。任正非强调：“公司一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？”华为通过坚决淘汰不合适的人，用优秀的人吸引优秀的人，促使员工队伍成长为能打敢拼、善于胜利的精兵队伍。

当然，华为对不同层次的干部有不同的要求。例如，华为对主官与主管就有不同的选拔标准。

在华为内部，任正非强调通过“主官+主管”的干部配置，形成精兵作战系统。其中，主官负责上前线带兵打仗，应对外部的不确定性事务。他们对外需要有战略洞察能力、机会识别和获取能力、决策能力，对内需要发现并改进影响作战效率的关键问题。主管则扮演装备少将、后勤少将的角色，主要负责处理确定性的具体事务，对内担负流程变革、人力资源优化、培养员工、维护组织稳定性等职责。主管由公司的后备和中坚力量组成，其成长于业务一线，精于精细化管理，具备正确的执行力。

华为“主官+主管”的干部配置类似“狼狈”组织，主官像“狼”一样善战，主管像“狈”一样及时、准确地提供支持和服务。在完善选拔机制的基础上，华为还十分注重精兵和精英的培养。

为了让干部全面了解业务领域，增强干部的综合能力，打造复合型人才，华为采取“之”字形干部培养机制。以华为客户经理的“之”字形成长路线为例，如图2-7所示。

客户经理最初是一名独立贡献者，需要在工作中有突出的个人成就，才能成长为系统部主任。成为系统部主任意味着他已成为一名基层干部，主要职责是为员工分配工作、评估员工绩效，以及及时激励并辅导员工工作。

而要进入“之”字形的下一个节点，需要基层干部跳出舒适区，向销售/行销副代表迈进。这也意味着他从一名基层干部成长为中级干部，工作职责变为挑选并培养一线经理，并且给予员工充分的信任，给下级授权。与此同时，中级干部还需要了解自己不熟悉的业务及周边的工作情况，并且开阔自己的视野，培养自己的全局观。

由销售/行销副代表成为代表处代表之后，其工作职责也将由培养一线经理变为管理经理人团队，管理不熟悉的功能组合，并把握好短期业绩与长期战略之间的关系，做好两者的平衡工作。代表处代表进入“之”字形的下一个节点之后，会成长为地区部总裁，也是华为的高级干部阶段。在这个阶段，干部要学习从公司的战略角度思考布局问题，并做好业务架构的搭建工作，做好公司长期发展的路标设计。

在华为，“之”字形成长路线分为两个方向：一个是技术人员的“之”字形业务，如研发人员去往生产、服务、中试等岗位；另一个是管理人员的“之”字形职务，中级、高级干部的职位在一定体系范围内发生变动。除“之”字形人才培养方式外，华为还打造了训战结合的赋能项目、能上能下的岗位流动制度等人才培养模式。这些人才培养模式形成合力，让华为源源不断地涌现优秀人才。

2.4.2　加强战略预备队建设，建立后备队伍

为了从项目中寻找更多的优秀干部、专家来带领公司循环进步，华为实施战略预备队建设。战略预备队的建设是以真战实备的方式来建立后备队伍。

2014年，任正非在IP交付保障团队座谈会上指出：“重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是华为的战略预备队，三者相互衔接。重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动‘八大员’的循环进步，倾向于以执行为中心；重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。”

华为重装旅是资源组建中心，作为战略预备队提供资源配置。任正非指出：“重装旅主要是集中全球优质力量，快速机动响应战场呼唤。”

华为重装旅的作用有以下两个：

一是提供解决方案。前方精兵组织负责发现客户需求，满足客户需求。在此过程中，客户需要专业的解决方案，或者需要处理重大问题。重装旅就要派出解决方案人员，或团队围绕客户需求提出解决方案，或处理问题。任正非说：“重装旅拥有重型装备，当然你们的重型装备不是坦克，其实是电子化的解决方案。重装旅有很多重要的解决方案，通过网络推送到前方服务器，客户是可以体验的。”

二是为重要工程的技术交付、维护提供专家服务。华为遇到重大的交付项目时，会调配全球优秀专家至该地区，负责解决交付中的各种事项。

重装旅的建设思路是训战结合。华为解决方案重装旅训战的标准周期是“2周+6个月”。首先是在华为总部进行为期2周的集训，主要内容包括技能标准化训练、实战演练、业务流程循环。接下来是为期6个月的“实战赋能”，通过集训营实战演练后的学员需要到前方作战营实际作战6个月，每个学员都要在6个月内至少完成1～2个实战项目。经过6个月的实战后，进行出营答辩。出营意味着人才可以按照全球市场需要进行循环作战，而不是被调往一线担任固定的职位。总之，华为的重装旅是一个人才循环基地，负责向前方输送解决问题的专家，并保持独立的运营。

此外，华为项目管理资源池也是人才储备和培训基地，主要用于培养“八大员”的协同意识，确保他们在分工合作中能够处于同一客户界面。项目管理资源池的课程是根据华为项目交付的实际情况开发的，具有很强的针对性。参加培训的学员，在项目管理资源池管理中心的安排下，接受为期6个月的项目实战训练。在实战演练中，大部分内容都无法一个人独立完成，有助于培养“八大员”之间的协同性。华为的项目资源池的培训目的明确，在项目经营中发挥了积极的作用。任正非指出：“华为的管理进步，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的‘八大员’，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。”

战略预备队的建设是华为转换能力的一个重要方式，以此促进在项目中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的循环流动，打造能打敢拼、善于胜利的精兵队伍。

2.4.3　以全球化的视野进行能力中心建设

为满足全球作战需要，华为坚持以全球化视野进行能力中心建设。任正非强调：“我认为在全世界最合适的人中，建立我们的全球各种能力中心，这些能力中心是用蜂群战术调动起来的。这个地方的人最有这个能力，我就在这个地方建这样的能力中心。”华为建立全球能力中心，意在共享专业资源，为全球业务活动的开展提供各种支撑和服务。这背后是华为人才观的改变，用任正非的话来形容，就是“炸开金字塔塔尖”。

“金字塔”是一个封闭的模型，塔尖的这个人有多广阔的视野，“金字塔”就有多大。华为公司董事、公共及政府事务部总裁陈黎芳女士解释说：“炸开人才金字塔，与世界交换能量。金字塔是最稳定的建筑结构。在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见：有秩序、有层级、分工明确，效率高。而数字时代，这种人才金字塔结构也有了缺点。比如，它是封闭的，与外界没有能量交换，层级严密，内生，不利于创新；又比如，金字塔塔尖这么小，只能站下少数人，容不下更多人才。所以，我们创始人提出，把人才金字塔顶端炸开，无限扩大外延，使内生领军人物辈出，外延天才思想云集。这样更多华为的商业领袖、战略领袖和技术领军人物，能够不断站上来，使组织永葆活力。同时，华为的人才可以跟外部专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行交流。这些交流碰撞会产生火花，无论被谁应用，都是有利于贡献社会的。”

华为“炸开金字塔塔尖”，为的是让众多精英涌现出来。因此，华为能力中心的建设是全球化的，全球哪个地区的资源和能力最强，就把能力中心建在那里。

2015年9月7日，任正非在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话中指出：“我们要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。举一个例子，先问大家，软件哪个国家最厉害？美国。美国哪个地区最厉害？西雅图。如果终端软件能力中心没有建在西雅图，说我们的手机软件世界第一了，这是不可能的，所以现在要转变。既然要胸怀世界，就要能气吞山河，如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去，就说我要称霸世界，那是不可能的。所以每一个系统，包括战略预备队都要重新审视自己，我们的能力中心放在哪里。”

华为的能力中心建设有明确的指向性，强调在战略资源聚集地布局，更看重在有“凤”的地方筑巢。

华为运营商BG总裁丁耘曾说：“把能力布在人才聚集的地方，机构随着人才走，不是人才随着机构走。和一些企业把人才招回国内使用不同，我们是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来……南柚北枳，一个橘子在南方长叫柚，在北方长叫枳。我认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力跟他在哪个环境关系很大。我们经常听到‘筑巢引凤’，但我认为，离开了人才生长的环境，凤凰就成了鸡，而不再是凤凰。”

可见，华为的能力中心建设是跟着人才走的。华为目前在全球建设了多个能力中心，瑞典无线通信技术中心、日本工程技术中心，等等。通过全球能力中心的建设，华为可以充分吸纳多学科人才，为华为的发展提供坚实的人才支撑。