三种财务扩张策略

1．利润优先型：牺牲现金流换取收入增长

收入可以用“市场份额”这个词来代替，所谓“牺牲现金流换取收入增长”，就是保持利润不变，牺牲现金流来保证收入增长和市场份额的迅速扩张（见图3-2）。这种策略可以用两个通俗的字来概括——“赊销”。

比如，原来做生意是一手交钱一手交货，现在变成先交货，几个月以后再付钱。使用这种方法，产品的销量一定会好很多，这就是牺牲现金流换取收入的增长。但是，使用这种方法的企业有个前提：自己有钱，或者是股东、投资人有钱；又或者跟银行有股权关系。如果企业账上没有足够的现金流，那么是肯定不能用这种方法的，否则企业只会死得更快、更惨。

在浙江义乌、永康、诸暨等地有一些老板跑路，就是因为企业现金流出了问题，没办法只能去借高利贷，最后无法偿还只好跑路。前一段时间，我派团队中一个咨询老师去诸暨的一家企业考察，考察了三四天后发现，这家企业没有用好“牺牲现金流”这个方法，导致公司现金流出了问题。

三一重工和中联重科都是在湖南长沙做重型机械的企业，两家企业的产品和规模都非常不错。其中，三一重工是纯民营企业，而中联重科虽然现在也是民营企业，却是后来改制的。

这两家企业在竞争的过程中使用了很多方法，其中中联重科就用了“现金流战争”这种方法。以前购买三一重工的设备需要付两到三成的首付，而中联重科由于账上的现金流丰富，直接把两到三成的首付降为零首付，一下子把三一重工的客户抢来了不少。之前，中联重科与三一重工之间还是有一定差距的，中联重科用了这一招后，就把自己的市场份额提高到与三一重工不相上下。

后来，三一重工也用零首付这种方法抢回了一部分客户，但是三一重工的资金储备在上市过程中出现了一些问题，迫于资金的压力，又不得不恢复两到三成首付。

这就是典型的“用现金流换取收入”的方法，站在中联重科的角度上，这种方法用得非常成功。

2．现金优先型：牺牲利润换取收入增长

企业迅速扩张的过程中一定要保证现金流，在保证现金流的情况下，可用牺牲利润换取收入的增长和市场的扩张，如图3-3。

使用这种方法的案例非常多，最为大家熟知的就是小米。人们在谈论互联网思维的时候，小米公司屡屡被作为范例谈及。互联网思维最早是百度的董事长李彦宏提出来的，却被小米发挥到极致。

2011年，小米手机刚问世时才卖1999元。而那个时候，与小米竞争的其他品牌手机都卖4000元左右。一个人上街买衣服，商场打九折，顾客往往没有感觉；打七折，顾客会有一点点感觉；而如果打五折，顾客就会很有感觉。在别人都卖4000元左右的时候，小米不到2000元的价格就相当于打了五折多，所以小米手机一下子卖得很火。此时，小米手机基本上是不赚钱的，但只是前面的30万台不赚钱。后来，小米第一代手机推出一周年的时候，卖了352万台。

从小米手机只有一小部分不赚钱，到后来赚钱的时候，小米手机的毛利高达每台650～700元。

奇虎360公司的董事长周鸿祎看到小米手机做得非常火，也想试试，于是开始调查生产手机的各项成本及利润。调查结果出来，连他自己都吓了一跳。原本他也天真地以为小米手机不赚钱，调查完才知道一台小米手机的利润相当可观。

小米手机刚问世的时候成本比较高，但是，电子元器件的价格随着市场的变化会慢慢下降，于是开始的时候要控制卖出数量，因为卖得越多赔得也越多。所以，小米手机最典型的营销手段叫作“饥饿营销”，后来手机产量越来越高并且原材料价格越来越低，这时就可以多卖了。

从最开始的不赚钱到后来的赚钱，利润这个角从锐角变成了钝角，实现了整体的扩张。小米在迅速扩张收入的时候也没有忘记现金流。用户购买手机的时候通过支付宝等线上方式把钱付给小米，小米用这部分钱去买配件，然后生产，生产后再寄给用户，整个过程中现金流非常健康，只是牺牲了利润。

3．务实性策略：提高现金和利润，控制收入增长

务实性策略是财务咨询公司比较喜欢使用的一种策略。所谓务实性策略，就是不着急提升收入，也不着急抢占市场份额，更无所谓谁是行业老大，一心只想要利润，其次是现金，不赚钱的生意不做，不给钱的买卖也不干。

通过提高现金和利润额来控制收入增长的节奏，其策略模式，如下图3-4。

比如，一位财务老师如果课讲得非常好，那么他的课程一定是非常受欢迎的。我刚开始做培训的时候，课程并不多，可是过了不久，找我讲课的人越来越多。曾经有一个单位的负责人给我打电话，让我下一年不要接别人的培训邀请，只给他们的企业做培训，一年至少200天有课。

可是我觉得，身为一个培训师，一年最多能讲100天课，因为老师要做调研、要写书，还要休息、陪家人。正常情况下，一年讲100天课是比较合理的。讲得太多了，就打乱了正常的工作节奏和生活节奏。

后来，我的讲课邀请越来越多，我就想把时间控制出来。原来一天课1万元，后来就变成2万元一天甚至5万元一天，用提高价格、提高利润来控制收入增长。可是，我发现只提高价格也是不行的。

有一次，一家央企培训项目负责人给我打电话，说全国各省的总经理都来总部开会，想让我去讲课，时间定在了某月26日。我说这一天我已经有安排了，可这位负责人让我把那边的课程推掉，并且愿意承担为此产生的全部违约金。

遇到这样的客户，我觉得仅提高价格是不行的，必须要在预订课程的时候就全额付款。我在去机场之前会先问助理课程费有没有到账，如果没有到账，视同取消课程。这样通过现金流的方式人为地控制收入的增长。

有些公司也是这么做的，比如三星，三星手机刚进入中国的时候就用了这种方法。

2003年，三星手机进入中国，虽然外形非常不错，但是价格非常昂贵，销量也比较低，市场份额比较小。

三星并没有急于扩张，也没有通过降价等方式来提高市场份额，而是大量积累利润和扩大现金流，把利润投入到研发上，提高整体实力。

三星刚进入中国市场的时候实力并不强大，后来，在摩托罗拉经营失误的时候，三星抓住时机迅速降低价格，放宽现金流条件，才实现了收入的迅速增长，取代了摩托罗拉成为行业的第三名。再后来，三星又在诺基亚出问题时迅速取代诺基亚，成为行业第一。

曾经有人说，三星公司和苹果公司赚了手机行业110%的利润，因为其他手机品牌不但没有赚钱，还亏了10%。

手机行业的利润如此丰厚，但三星手机并没有从一开始就追求市场份额，而是稳稳做事，先把钱赚到手，有了实力以后再扩张。

以上就是企业财务扩张的三种模式。

很多企业老板脑海中都或多或少地存在这种思维，却没有形成公司财务扩张战略。财务人员要做的，就是把这些事情与老板探讨清楚，形成数字化表格，进行战略管控。企业可以牺牲利润到什么程度、企业牺牲现金流的底线是什么，这些都需要与老板探讨清楚。

当然，在一般情况下，不建议企业牺牲现金流，除非企业的现金流足够庞大。

有一段时间，两个打车软件一直在大量贴钱抢占市场份额，一个是滴滴，一个是快的。号称要“烧”10个亿来补贴出租车和乘客，这就是通过现金流来换取市场的迅速扩张。

后来，我计算了一下，发现这两个打车软件在现金流方面也没有牺牲得太狠，因为乘客把钱付给出租车司机，钱全部存在滴滴或快的的账上，滴滴和快的可以用这部分钱来补贴现金流，所以滴滴和快的花不了10个亿，也许资金还会有富余。

三种不同的财务策略选择，本身没有对错之分，定位是否合适需要看企业的实际情况。当你的企业面临同样的财务战略抉择时，需要做出认真的思考，三思而后行。选择适合现阶段的财务策略，才能取得阶段性的长足发展。

当然，每一种财务扩张战略都不是一成不变的，不可能永久使用下去。老板要懂得转换思维来进行预算，在扩张的过程中，一段时间扩张这一个角，过一段时间扩张另一个角，最终实现三个角同时做大。