有效工作反馈四要素

管理者对员工的工作进行反馈是高频业务场景之一，工作反馈有助于建立管理者与员工的信任关系，也有助于员工理解管理者的期望，纠正不当的行为和做法，改善自身绩效，最终满足组织的绩效预期。

然而，管理者认为员工应当“自觉发挥”“自己去悟”，无须进行工作反馈的情形仍较为常见。有些管理者则认为员工应当主动发起沟通，有些管理者则在工作反馈的方式方法上存在问题导致上下级出现矛盾。更为极端的是，由于缺乏有效的工作反馈，优秀的员工纷纷离职，而绩效不好的员工则与公司发生纠纷。

案例

如何对绩效欠佳的员工进行工作反馈？

2019年3月，小李通过网络招聘方式进入某公司，双方签订了三年期劳动合同，试用期三个月。2019年7月，小李的月度考评为小组最后一名，其中7月上半月的配件生产数量未达到目标数的70%，下半月小李因断断续续请病假等原因仅完成生产任务数的30%。高某作为小李的上级，于8月31日下午下班前通过电话形式与小李做了一次沟通。高某说：“你这个月生产任务数倒数第一，希望你能好好找找原因，团队需要每个人的努力。接下来有什么需要帮忙的可以跟我提，当然我希望你能够尽快提高自己！”小李回答：“我知道了。”高某说：“马上要下班了，你先回家好好想想！”

问题：上级主管高某对小李的工作反馈存在什么问题？

解析

案例中，小李实际上通过了三个月的试用期，可见小李试用期内的工作表现得到了上级的认可。然而小李在2019年7月的绩效产出上存在问题，到底是身体问题、意愿问题还是技能问题，需要作为上级的高某进行必要的沟通和了解。所谓工作反馈，其实就是与员工进行有效沟通的过程。案例中，高某的反馈和沟通存在如下四方面问题。

一、反馈的时机

著名畅销书作家丹尼尔·平克在《时机管理》一书中曾提及，什么时候做事有时比做什么事更为重要，在企业管理实践中尤其如此。以2019年3月下属存在迟到情形为例，如果直属上级在2019年4月进行沟通，可能被员工解读为“及时指正”，但如果到2020年3月才沟通一年前的迟到问题，往往被员工解读为管理者试图“秋后算账”。

如前述案例中，小李在2019年7月出现绩效产出问题，最合适的时间是2019年7月中旬即进行干预（此时低绩效结果尚未发生）。退而求其次，管理者如果因平日工作较忙等，至少可在2019年8月初进行沟通，但案例中的高某直到2019年8月底才安排沟通，显然错过了最佳的沟通时机。

二、反馈的形式

沟通的形式关乎企业成本，更与沟通的效果相关。管理者可以通过电话、邮件、微信、一对一面谈等多种方式与员工进行工作反馈和沟通，但采用何种方式应当与沟通的场景、重要性相关。对于关乎员工绩效产出（可能导致员工被淘汰）、包含较多个人情感因素的事项，管理者宜采用一对一面谈方式进行沟通，一为警示员工沟通的重要性，二为更深入了解员工的想法。

案例中，小李刚通过试用期就出现产出不足的问题，不仅影响小李的自我评价、对未来前途的担忧，也关系高某所应承担的生产任务是否能完成。故而该次沟通无论对小李而言还是对高某而言都十分重要。然而高某并未重视，只是安排以电话形式与小李进行了沟通，显然无法达到预期效果。电话沟通往往无法观察对方的表情和其他非语言信息，管理者所获知的信息极为有限。恰当的做法是高某与小李事先安排一对一面谈的时间、地点、应做的准备等，而不是“突然袭击”。

三、反馈的内容

考虑不同的场景、个体的差异等，管理者与员工应进行何种内容的沟通实际上无标准答案可循。但管理者在沟通内容上常犯的错误则完全可以避免。

1.缺乏感情支持

管理者应当知道，虽然“就事论事”“对事不对人”更显务实和公平，但所有员工都是具有丰富感情的个体这一点不容置疑。在发生消极的业务场景时，如员工绩效产出未能达标，最难过、最担心的并非管理者本人，而是当事员工，管理者洞察员工的“情感状态”十分重要，在此基础上的“情感支持”则对沟通效果产生深远影响。

示例1：“你这个月的产量不太乐观，可能有很多方面的原因，我注意到你比任何人都担忧和难过，我作为你的上级也很着急和担心，但是你放心，只要我们好好沟通、分析总结、查漏补缺，就一定能够改善现状，对自己一定要有信心好吗？”

示例2：“小李，这个月的产量怎么这么差？几乎倒数第一啊，怎么回事呢？”

显然，示例2带着责备、责难、数落的语气，不仅没有表达任何情感上的支持，反而给员工的自信心以沉重的打击，对于员工的心理状态而言无异于“雪上加霜”。而示例1的沟通内容虽难称完美，但能让员工感受到“他是支持我的，他和我站在一边”。通常，员工十分在乎管理者的立场，是支持还是嫌弃，是鼓励还是抱怨。如果员工觉得上级主管并非“战友”而是“敌人”，那么后期所有的沟通内容都是无效的。

2.缺乏正面导向

管理者倾向于认为“问题导向”更有助于问题的解决，“分析失败的原因”更容易导致成功的结果，但往往事与愿违，积极正面的沟通更容易激发个体的创造性、积极性。与深入分析失败的原因相比，管理者与下属沟通成功的原因则更有成效。

如前述案例中，小李通过了试用期，可见其试用期的表现得到了上级认可，是什么原因导致小李在试用期获得了成功，成功的关键是什么？影响因素有哪些？如果高某与小李的沟通内容导向是对过去成功原因的分析，则更容易取得小李的积极反馈，甚至小李会自行分析失败的原因，希望上级给予指点和提示。

管理者应当相信，任何一个员工都有成功的先例、案例和事例，特别是那些工作多年的员工，管理者激发下属对于过往“优秀表现”的追忆，更容易达成沟通目标，相反，不断追问“为什么……为什么……”对问题的解决并无助益。即使要聚焦特定的问题，管理者也可以从如何做到更好的角度或以未来如何改进的视角去沟通。

3.缺乏行动计划

管理者与员工沟通不仅要着眼于现状的描述，更应着眼于未来的改进，管理者应询问员工需要自己所提供的支持和资源，并为下属提供下一步的行动计划，当然这样的行动计划可以由下属先行提交，而后由管理者进行修订完善，最终作为双方执行下一步跟进反馈的依据之一。

如前述案例中，高某对小李的沟通并没有下一步的行动计划，作为下属的小李可能也不知道下一步到底应该怎么做。管理者需要扮演导师的角色，激发员工对现状和问题的思考，提供自己的一些新的考虑问题的角度。如果管理者只是对员工进行“友情提醒”，指望员工在下一阶段继续“自觉发挥”，则往往会事倍功半。

四、反馈的痕迹

管理者对员工执行重要的工作反馈，建议以有痕迹的方式进行，包括面谈记录、邮件告知、改进计划等方式。采取有痕迹的方式一方面是为了做到有据可查，另一方面如果就有关事项产生争议甚至发生仲裁、诉讼，则用人单位对员工的管理要通过司法审查必须提供有效的证据加以证明。

管理者应当知晓，留下管理的“痕迹”不仅是一种自我保护措施，也是控制企业潜在风险的重要措施之一。