02 在美国举国体制的打压下，华为面对供应链风险为何能扛下去

华为的名称来源于“心系中华，有所作为”的标语。

1987年，任正非创立华为。当时国际通信巨头占领了中国大多数通信设备市场，在中国改革开放的大时代背景下，几位华为的创始人看到墙上“心系中华，有所作为”的标语，于是取公司名称为“华为”，这体现了其爱国情怀。如今，华为将其理念简化为“中华有为”，让华为的企业命运与国家的发展息息相关。

华为定位于全球领先的信息与通信技术（Information and Communications Technology, ICT）解决方案供应商。华为一直在筹备可能会打的技术持久战。华为认为若没有科学技术上的基础研究，则产品和产业迟早会被架空。果然，2019年5月，美国以国家安全为由，将华为列入所谓的“实体清单”，这意味着没有美国的许可，华为将无法从美国企业购买芯片等高科技产品，这对华为相关业务板块形成巨大冲击，国际供应链面临断链困境。

华为是如何应对供应链风险的？华为如何保持供应链的可持续运营？企业业绩如何持续有效增长？华为供应链的“系统科学”“面向客户”“激励奋斗”“创新协同”“文化支撑”，是其应对供应链风险的五大基础。

一是供应链“系统科学”的华为。华为建立了全套企业系统科学运营的机制，核心包括引入IPD和ISC，这让华为与国际一流企业在运营管理上保持同等的水平。其中，华为全球近20万名员工中研发人员约有10.5万人，占比高达52.5%。过去10年，华为的总研发费用投入超过7500亿元，在国际上处于领先位置。在美方开始打压华为后，华为全面启动供应链风险应对机制，提前备货（储备重要备件，如芯片等），创新研发自有产品供应链（如海思芯片等），开拓华为新增市场（如成立新五大军团），断臂自救某些产品供应链（如出售荣耀手机产业）等，系统性的风险应对让华为在重大困难面前沉着突围。

二是供应链“面向客户”的华为。华为供应链管理以客户为中心是深入“骨髓”的。为客户服务是华为存在的唯一理由。面向客户是基础，面向未来则是方向，华为一切为了客户，既是价值导向，又是市场导向。华为能够不断挖掘客户的真实需求并加以满足，从而使企业获得可持续发展。华为供应链管理从以产品为中心升级为以客户为中心、以业务投资为导向，实现职业化发展和端到端的流程化发展。产品是否有价值取决于目标消费群体是谁，或者产品是否瞄准某个准确的消费群体或消费群体的某种需求，只有精准定位于某一消费群体的某种需求，产品才会有真正的价值。除了为客户服务，华为没有任何存在的理由。2020年，华为在美国举国体制的打压下依然取得8914亿元的年销售收入，创历史新高。华为是全球将To B、Tob、ToC这3种销售模式跑通的企业之一，并且采用的是同一种人力模式和供应链管理模式。

三是供应链“激励奋斗”的华为。华为的管理之道可以概括为“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心解决了价值获取问题，以奋斗者为本解决了价值评价和分配问题。华为的成功更取决于“能力+意愿”，其核心就是将员工的工作热情激发出来，使员工觉得让企业发展是自己分内的事。任正非从20世纪90年代就开始推行员工激励机制，建立内部虚拟股权制度，并演变成时间单元计划激励机制，包括战胜对手的重大项目奖励机制、破格晋升提名制等机制。这些个人奖励和晋升方法有效实现了“经济刺激+个人成长+荣誉赋能”的管理目的，也是华为战胜各类对手的核心原因之一。

四是供应链“创新协同”的华为。所谓“财散人聚”，华为让员工走上共同富裕的道路，使企业拥有超强的凝聚力。即使企业的发展遭遇各类坎坷，员工也相互协同、抱团，使企业走出沼泽、走过黑暗，迈向更加光明的未来。任正非领导华为走过30多年，实行内部员工持股制度，其本人所持股份经过不断稀释，已仅剩1%左右。企业老板在未上市企业中的股份占比如此之低，这在全球企业中恐怕也难以找出第二家。

五是供应链“文化支撑”的华为。华为是一家充满思想力的企业，在华为，增长是第一位的，企业文化支撑华为和华为供应链持续发展。2018年，华为的年销售收入突破7200亿元。在由全球最大咨询机构Interbrand（英特品牌）揭晓的“2018全球最佳品牌榜单”上，华为是中国唯一上榜的企业，位列全球第68。《华为基本法》就是华为文化的宣言，也是华为人的行动指南，以文化引领，让华为和华为供应链可持续发展，让华为品牌基业长青。

在华为供应链鼎力支撑的五大基础因素中，“系统科学”是基础，“激励奋斗”是保障，“创新协同”是核心，“面向客户”是前提，“文化支撑”是根源。

在“断供”危机下，华为供应链迎来发展机遇，获得国人的重新审视和华为的重度投入。在短期应对策略方面，华为采取三大应急措施，包括提前备货、供应链国产化、加大研发投入等，极力保障华为供应链通畅运营。

一是华为提前备货。华为针对此次风险，提前做出应急预案，在“断供”前一年就开始对核心备件进行大量备货，如核心芯片、元器件备件等，能够满足华为半年甚至两年的需求。

二是华为加速供应链国产化。在外部压力下，华为加速核心备件的国产化进程，提升国产化元器件的比例，建立更加安全的供应链产品保障体系。目前，华为在光学、显示和精密制造等方面均已基本实现供应链的国产化，如CMOS图像传感器、潜望式摄像模组、棱镜、TOF供应链、指纹识别、指纹模组、摄像头支架、NFC/天线/无线充电等；在半导体方面，华为旗下的海思公司这一“备胎”全面转正，将部分进口芯片以国内产品代替。然而，存储、射频和模拟IC等核心部件依然需要进口，供应链国产化的道路任重道远，这为国内企业的转型发展带来重大机遇。

三是华为持续加大研发投入。近几年，华为的研发投入比例更高、金额更大，研发力度前所未有。华为在核心部件和产业链供应链上的“补链”“强链”“扩链”工作越来越扎实。

什么是企业的供应链？其本质上就是生态链，它将企业的客户、供应商、制造商和友商连接在一个链条上，强化合作，关注客户利益，实现多赢。野心是永恒的“特效药”，是创造所有奇迹的萌发点。野心有多大，未来的世界就有多宽广。华为的真正野心，就是成为万物互联的连接者。

本书的重点就是剖析华为成功的基础和底座：华为供应链。