03 支撑华为崛起的两个供应链管理法宝

华为的成功源于居安思危，以客户为中心，而不是以技术为中心。1998年，国际巨头IBM的年销售收入为900亿美元，当时华为的年销售收入为89亿元人民币。当时，任正非提出向IBM学习，21年之后，在2019年《财富》世界500强榜单发布时，华为位列第61，IBM位列第114，“徒弟超过师父”，青出于蓝而胜于蓝。

支撑华为真正崛起的是与国际接轨，以及华为中国式供应链管理的理念、体系、方法、工具的使用，其核心是两个供应链管理法宝：IPD和ISC。IPD和ISC是华为斥资超过20亿元，聘请200多位IBM的管理专家，历时4年多，将IBM的成功经验结合华为所处行业的特点，为华为量身定制出的企业流程和管理方法。这也是华为最具价值的管理内容。

一、法宝一：IPD

IPD是保障华为技术优势的核心流程，华为对IPD的定义是基于市场和客户需求驱动的产品研发流程体系。IPD流程的核心强调来自市场、经贸、研发、采购、制造、服务等方面的相关人员组成跨部门协作团队，共同管理产品的整个研发过程，即产品从市场调研、需求分析、立项预研、系统设计、研发、中间实验、生产制造、销售、安装、服务培训到信息反馈的全流程和全生命周期的产品研发管理。每个项目和产品线管理者都对供应链需求和供应链效益负责，避免了原来研发部门只追求技术却对产品市场认知不足的现象，也避免了市场部门只关注销售却不顾产品供应链未来战略的短视现象，及时将市场信息反馈给研发部门，更好、更快地满足供应链需求。

IPD 实现了机会到商业的有效变现，使企业在产品研发过程中更加关注客户的真实需求，提升了对企业市场的反应速度，缩短了相关产品的研发周期，减少了报废项目和降低了研发成本，提高了新研发产品的稳定性、可服务性和可生产性。

华为的核心产品C&C08数字程控交换机帮助华为实现百亿元产值，后期研发的软交换、接入网、NGN、GSM、GPRS、3G、CDMA等产品均受益于IPD流程的固化和推广。华为各IPD项目组的骨干也陆续被提拔为华为的中高层人员。华为十分注重研发供应链建设，如1998年推出的SDH/DWDM产品线让华为成为亚太地区最大的光网络产品供应商。在该产品线推出前，项目组长黄耀旭是华为数千名研发工程师中的一员；在该产品推出后，他立即被提升为高级副总裁，可见华为用人不拘一格，看重业绩和能力。这种情况在华为很常见，智能网项目组长张来发在中国移动“神州行”项目和泰国电信WIN项目成功运作后也被提拔为高级副总裁；无线产品ETS-450奠定了华为今天的无线产品龙头地位，项目组长陈朝晖也被任命为高级副总裁和产品线总裁。

华为于1998年引入IPD，当时的年销售收入为89亿元，至2019年推出IPD10.0版本时，年销售收入达到8588亿元，可以说IPD研发对华为的业绩提升功不可没。随着IPD管理的逐年升级，IPD现已成为华为产品供应链打造的“核武器”，使华为的新产品研发更有效率、速度更快，也为华为后面吸纳国际优秀管理方法并实现中国化的变革提供了信心和决心。

华为管理者普遍认可IPD 变革是华为发展历史上的一个里程碑性质的变革项目，也是华为提升产品研发供应链效率的重要项目。

二、法宝二：ISC

ISC 是决定华为竞争力的关键流程，对华为的改造更加彻底。IBM 的管理专家经过调研和论证认为华为的核心竞争力是技术研发供应链和销售供应链，即研发+销售，并认为应把这两个核心竞争力进一步加强，其他非核心内容可以外包。

在流程再造的过程中，华为按照IBM管理专家的建议，将生产部门、计划部门、采购部门、发货部门、仓储部门、物流部门合并，组成新的供应链管理部门，由华为的高级副总裁直接管理。供应链管理部门负责将华为的生产、发货、物流、包装及库存管理等环节通过招标外包给其他企业，而供应链管理部门则变为计划、认证和管理部门。这样一来，华为通过发挥专业优势，降低了成本、提升了华为供应链的竞争力；通过供应链管理实现降低成本、减少库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度和工程质量的目的。

目前，华为已实现零库存和一周交货的超强反应能力。华为在1998年完成了ISO 9000流程认证。在IBM的管理专家进驻华为之前，华为已经开展了一系列流程变革，让企业的运营更加流程化、规范化和国际化。ISC项目要求将企业运作的每个环节都作为供应链管理中的一部分，对企业内部、外部合作伙伴都需要进行有效管理，提高企业整体供应链的运作效率和经济效益。

从2000年以后，华为开始逐步将生产部门、培训部门，以及工程安装、维护、调试、软件研发等众多环节外包出去，从而达到节省成本、减少库存的目的，以便集中力量在技术研发和市场拓展上。当前，华为约有48%的员工在从事技术研发工作，以便保证华为的技术领先；有38%的员工从事国内外销售及服务工作，以便保证华为的市场竞争力。从事这两项工作的人数合计占到华为总人数的86%，社会上传闻华为由“设计院+营销团队”组成，也是基于此原因。

在深圳，已有上百家企业成为华为的分包商或者供应商，为华为提供外包服务，成为华为核心竞争力的重要部分。这正印证了“企业之间的竞争是企业供应链之间的竞争”这句话，只有建立、发展、维护和管理好属于本企业具有竞争力的供应链，才能让企业真正立于不败之地。另外，华为供应链国产化也是华为抢占国际市场的有力武器，华为产品在国际市场上长驱直入、所向披靡。所以，ISO 9000、IPD、ISC等供应链管理流程的优化，以及华为企业文化和组织架构的升级落地，保证和推动了华为的快速成长。

华为供应链流程管理可以有效防止企业内“山头”的产生，企业的战斗力来自流程和体系，而非个体，这些流程的创立却要靠华为的能人来推行。

本书主要介绍与供应链管理相关的IPD、ISC、华为供应链管理各环节的核心知识等内容。为保证重大变革的顺利实施，华为设立了变革指导委员会、变革项目管理办公室及变革项目组3个层级的变革组织机构。华为的每项变革形成的新制度、新组织惯例，最终都会通过IT系统落地执行。华为的历次重大管理变革包括《华为基本法》、IPD、ISC、IFS（Inergrated Financial Services，集成财经服务）、轮值CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）制度等，如图1.3所示。

图1.3 华为的历次重大管理变革