04 华为的ISC管理是在什么背景下引入的

治企，任正非讲究用文火，和风细雨式地加以改良，避免暴风骤雨式的改革引起剧变。

华为自成立以来30多年都没有停止变革，但不是激进主义，而是改良主义，不等到事情问题成堆时，才去力挽狂澜式地进行变革，不搞大起大落。任正非崇尚通过系统的价值观统领团队，通过系统的制度治企、管企。在管理改进过程中，华为强调改进企业中最短板的那一块，建立以流程和时效为主导的管理体系，既重视研发、营销，又重视理货系统、出纳系统、中央收发系统和订单系统等系统。华为尝试建立更加均衡的企业价值体系，强调提升企业的整体核心竞争力——ISC 管理能力。ISC变革的实现流程如下。

一是问题发现。在华为进行ISC变革前，企业内部已感受到企业供应链在支撑企业业务拓展上越来越困难，企业及时齐套发货率已低至20%～30%，而且存货周转率也仅为一年两次。采购和计划环节矛盾重重，计划质量不高，采购方式单一，不能满足企业需求。这会导致大量订单发生更改，很多订单交付不及时，经常出现发错货现象，甚至有一段时间还无奈地成立华为“发正确的货小组”，由一位副总裁担任组长，开展企业内部流程优化，研发一系列IT工具，建立相关管理制度。然而，这些都仅仅只是浅层次的变革，并未涉及业务模式和流程的系统变革。

二是问题诊断。1999年，华为的高层管理者组成变革指导委员会，由制造、采购、计划和市场等部门的负责人担任各小组组长或副组长，并邀请IBM的全球供应链专家一起全面开启华为ISC变革项目。变革指导委员会通过访谈和调查，深入挖掘华为供应链存在的问题，并总结和提炼为78个问题，归结在流程、IT系统和组织这3个领域。例如，在流程方面，生产和交付的能力不匹配、供应产品的质量难以保障、信息不对称影响按时交付；在IT系统方面，各信息系统形成数据孤岛，难以跟踪订单的进展；在组织方面，部门之间缺乏沟通、合作效率低下等。总体结论：目前华为供应链的管理水平与国际先进企业相比，存在较大差距，如华为的订单及时交货率仅为50%，而国际电信设备制造商的均值为94%以上；华为的库存周转率为3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期为25天，而国际平均水平为10天。

三是变革目标。变革指导委员会和IBM的管理专家共同设计了华为ISC管理模型，并设定了3个核心目标：①建立以客户为中心的华为ISC；②建立成本最低的华为ISC；③提高华为供应链的灵活性和快速反应能力。华为最终确定从流程、IT系统和组织3个方面进行系统变革。

什么是好的供应链？华为认为好的供应链应该包括4个方面：质量好、速度快、成本低、CSR（Corporate Social Responsibility，企业社会责任）/供应连续性好，这也形成华为的核心竞争力，保障客户满意、企业盈利，其模型如图1.4所示。

图1.4 华为好的供应链模型

四是变革历程。通过诊断问题及建立变革目标，华为提出了一系列ISC变革方法：在流程方面，从业务流程切入，通过业务来驱动变革；在组织变革方面，破除变革的阻力；在IT系统方面，以预测和计划作为龙头，带动其他环节的变革行为；在变革范围方面，从国内开始，逐步扩展到海外，由内向外，分批进行变革。

华为ISC 先后经历了ISC 变革前、ISC 建设期、全球供应链（Global Supply Chain, GSC）建设和多产业供应链等时期，让华为供应链管理能力不断提升。华为ISC的历程如图1.5所示。

图1.5 华为ISC的历程

五是变革成效。通过ISC变革，华为的订单运作周期、生产方式、生产计划、柔性生产和及时交付率等关键供应链指标均发生了巨大变化，企业供应链管理能力得到极大提升。可以说，华为ISC有效地支撑了华为年销售收入的增长——从2000年的220亿元增长至2020年的8914亿元。

在华为供应链的全环节、全流程、全渠道、系统化的发展上，如在设计（规划）、采购（供应）、生产（运营）、销售（新零售）、服务（交付）、数字化（信息流）、金融（资金流）上，不断增强企业的核心竞争力，从容面对更加复杂的国际竞争。华为供应链管理起到关键核心的“管理基座”作用，也是华为的任正非时代留给后人的“治企宝典”和“管理遗产”，同时为中国企业勇敢地走向国际“打开一扇门”。

华为ISC变革前后的对比如表1.1所示。

表1.1 华为ISC变革前后的对比

有些企业在技术方面看似并不比华为差，却为何没有真正地发展起来或者基业长青，就是因为管理差距，“产品可以买到，但企业管理是买不来的”。