第2节　用户体验赋能体系详解

能够连接两个世界的通道，就是用户体验赋能体系X.BUSINESS（以下简称赋能体系）。这是体验经济时代商业价值的新游戏规则，其系统地拆解了体验管理创新的具体实战逻辑，如下图所示。

用户体验赋能体系X.BUSINESS

赋能体系X.BUSINESS由四个模块组成，分别如下。

（1）感性人市场——X.PEOPLE。这个模块是体系的原点，其从感性人的角度重新洞察市场，了解用户的感性需求。

（2）体验型商业概念——X.CONCEPT。这个模块是体系的格局，其基于感性人的目标市场特征，孵化具有体验要素的商业概念。

（3）体验型业务蓝图——X.BLUEPRINT。这个模块是体系的主线，商业概念的落地是由若干符合体验历程的业务蓝图构成的。

（4）体验型接触点——X.TOUCHPOINT。这个模块是体系的细节，业务蓝图里的若干分支均来自接触点体验打磨。

上述四个模块构成了一个完整的商业工作体系。每个模块都具有特定的使命，都有一系列与该模块相对应的理论模型、工作流程和工具。体验赋能体系是本书贯穿始终的核心体系，后续的各大篇章就是在展开这些不同模块的相关知识。充分掌握这些方法理论，你将开启体验经济的新大门。

“体验创新不是否定过往，而是先继承再提升。”

通过赋能体系X.BUSINESS我们可以看到，基于体验的创新管理与企业现有的工作环节是高度对应的。很多企业听到体验经济时代的到来会感到困惑，甚至还伴随着恐慌，它们担心这类新思想、新浪潮是在断送自己的未来。追寻体验经济模式的目的，不是要另外打造一个新的、孤立的商业逻辑。体验经济模式的创新，更多的是对企业现有经营环节的赋能。它认可现代企业管理的许多先进方法，并在此基础之上为这些工作赋予更先进的思路和方法。

用户体验的工作并不游离在企业现有的工作之外。在企业工作环节不变的情况下，按照体验模式的新标准对工作要点、流程、评价指标等全部进行管理的提升。举个例子，用户体验并不是要在企业现有“陆军”的基础上，另外建设“海军”或“空军”。兵还是那些兵，将还是那些将，只不过以前采用的是传统作战方式，现在有了新的先进思想和武器，要调整作战方式而已。

既然是对企业已有经营管理的提升，那么X.BUSINESS又该如何具体地赋能各个对应的商业经营环节呢？下图简单地说明了一下各个模块的升级变革。

企业经营管理各个模块的升级变革

1.感性人市场：市场机会的洞察更关注用户的感性需求

感性人市场模块可能会面对企业提出的如下困惑。

“客户到底需要什么？”

“已经不知道还能有什么新东西，这个行业已经做到头了。”

“明明我觉得很棒的东西，客户为什么看不上？”

“好不容易引流来的客户，听了介绍后总是摇头。”

“隔壁公司的东西明明不咋样，为什么客户还那么认可？”

经营的第一步就是发掘市场上的新机会，这个机会一定是来自用户需求。今天这个社会，物质已经极大丰富，还有未被满足的需求吗？答案是肯定的。前面讲过，过去对用户的需求更多地集中在理性层面。感谢行为经济学揭示了用户心智的两重性。在理性心智之外，还有感性心智在作怪。关于这方面的研究，各个行业才刚刚起步。基于这个视角洞察出来的每一项需求，都会带来一片新的巨大蓝海。

感性人市场模块的工作，能够建立起市场的新目标人群，以及这些人群所对应的大量新需求、新痛点，这些成果将是后面工作的重要前提和方向。关于感性人与市场机会之间的话题，本书的第2篇将进行详细阐述。

2.体验型商业概念：商业定位将更依赖于用户级场景

体验型商业概念模块可能会面对企业提出的如下困惑。

“行业的同质化竞争越来越严重。”

“传统公司总是被人评价为老土。”

“这个行业已经有巨无霸了，我实力不足无法与之竞争。”

“感觉自己越做越窄，好想拓展一些新的业务。”

当发掘了市场机会之后，就需要针对企业自身的特质，去设定企业在市场上的独特竞争力，这就是商业概念定位。体验经济时代将开辟一种新的定位方式——围绕着用户级场景来进行企业的商业定位。这是一种完全不同于以往定位思路的商业策略。在这种思路的指导下，企业的商业目标将完全地切入到用户世界。将企业的商业行为与用户的世界观高度融合，从而在市场上有效地开拓出属于自己的以人为本的发展方向。

体验型商业概念模块的工作能够获得的重要成果，包括新的商业概念，商业概念之下的各种概念要素等。该模块的成果也可以为战略团队、市场营销团队、产品研发团队所使用。

体验型商业概念的定位将在本书的第3篇详细阐述。

3.体验型业务蓝图：从用户旅程的视角展开业务线

体验型业务蓝图模块可能会面对企业提出的如下困惑。

“与客户接触的机会太少了，没法让他消费。”

“找到好机会了，但感觉我的业务支撑不起这个目标。”

“客户总觉得我是个奸商，只知道卖卖卖。”

“我的业务那么多头绪，照顾不过来，丢分点太多。”

完成商业概念之后，接下来的工作就是规划企业在实际生产中的业务逻辑，这是从战略到战术的落地过程。用户级场景之前的工作是保证战略上的正确性。业务蓝图和后面的接触点管理是保证战术上最终能够成功地落地实施。用户旅程的方法论能够完整地梳理企业台前幕后的业务关系，定义各个环节的分工，规划业务流程执行的逻辑。

体验型业务蓝图模块能够获得的成果物，主要是业务创新的整体业务蓝图，这个如同手册一样的成果物，不但往前支撑了概念，下一步还将分解出若干的接触点。

体验型业务蓝图规划，将在第4篇详细阐述。

4.体验型接触点：产品聚焦于体验而不是功能

体验型接触点模块可能会面对企业提出的如下困惑。

“好羡慕市场里的那些爆卖品，连我自己都喜欢。”

“没了黑科技，我想不到还能通过什么来提高产品竞争力。”

“我的产品或服务总是特别平淡，没人有印象。”

“我也想要一个扔到人堆里，大家就自发传播的产品。”

接触点就像整个体系的毛细血管一样，用于完成与用户进行互动的工作。体验型接触点是业务蓝图的最终承载物。在接触点这个模块里，将有几十个细化的工作要点，用于支撑接触点的众多体验要素。

体验型接触点阶段的工作，将完成业务相关的若干产品与服务的体验设计。该阶段的成果物主要是交由产品管理部门和研发部门使用。

基于接触点的产品体验设计，将在本书的第5篇详细阐述。

至此我们可以发现，这个体验赋能的创新体系具有非常严密完整的结构。每个后续模块的起点，都是上一个模块的成果物。因此采用这套体系进行创新的时候，逻辑非常清晰，不会出现创新过程不可控的窘境。

而且它从战略到战术，自上而下地实现了工作的降维。既有适用于大目标的大开大合的格局，也有细致入微的细节打磨技法。所以体验赋能创新体系的应用，既可以针对一个新部门或一条新业务线的全面创新，也可以具体聚焦到一个产品的局部，去进行细节的打磨。这样一来，无论是大集团还是小团队，都可以有选择地按需应用这个工作方法。

在笔者的实际工作经验中，由于用户体验是一个比较超前的新概念，所以企业内部在最初推进的过程中，可能会因为不理解这个新概念而产生实践方面的阻力。所以建议先从细节方面获取一些显而易见的成效，比如产品改进，某个服务接触点的提升，从而快速获得市场的正向反馈，然后再尝试从大格局上进行变革，这往往是推动创新的比较实际的好策略。