低价战略的困境

在竞争激烈的市场上，零售企业难以（也不必）在营销组合要素（产品、服务、价格、店址、店铺环境和传播）各个方面都做得出色，在其中一个方面做得出色，就可以造就一个成功的公司，其中低价格是被普遍应用的战略之一，甚至还出现了低价战略的极致状态—免费，并在免费的基础上提供“红包”馈赠。这明显违背了交易的基本规律，交易的基本规律是：卖者把商品提供给买者，买者把货币提交给卖者，绝不是将商品提供给买者的同时，也把货币交付给买者。违背这一规律，面临困境是自然而然的事情了，那种通过“羊毛出在猪身上”的方法转移风险的想法，十有八九也是不靠谱的。

采取低价战略的公司，通常有四种类型：一是稳定低价，即价格从始至终稳定在比较低的水平上，例如沃尔玛的天天低价；二是先低后高，即先以低于竞争对手的价格切入市场，一旦顾客形成购买习惯，再提升价格到正常或较高的水平，例如共享单车以免费骑行切入市场，而后逐渐提升价格；三是先高后低，即先以较高价格吸引个别意见领袖购买，用其带动追随者购买，而后逐渐降低价格，时尚品就是这种情况；四是频繁降价促销，家乐福超市就属于这种类型。我们这里讨论的低价战略，主要是前两种类型，它们属于非常典型的低价战略。本书后面出现的“低价战略”，就是指这两种类型，不再进行另外的注解和说明。

从市场上看，低价并非自然就会取得理想的效果，它容易使企业陷入销量少和不赚钱这两种困境。凡客诚品、韩都衣舍、瑞幸咖啡以及一些国产啤酒品牌等都曾经陷入其中至少一种困境，目前仍然有许多互联网零售平台公司行进在陷入这种困境的旅途之中。下面我们详细分析下这两种困境的成因。

一是销量少。低价战略的重要目的是薄利多销，但是薄利并不一定多销。因为顾客永远购买的不是低价或者高价，顾客购买的是物有所值，物有所值才能真正实现省钱，省钱才会购买和重复购买。近些年，不少互联网公司虽然采取了低价战略，但是并没有实现理想的销售额增长，更没有实现销售额的持续增长，原因在于其中有些属于虚假低价，更多的是仅有低价，没有向顾客提供质量和功能能满足其需求的产品和服务，店址、店铺环境和传播也没有达到顾客乐于接受的水平。这等于没有给顾客一个选择和购买的理由，自然不会产生理想的销售额。

一些公司发现低价并没有取得理想的效果，就在低价的同时再辅以轰炸性广告，但是这些措施是把钱给了广告商，并没有给到顾客，因此顾客没有感受到物有所值，不仅不会带来销售额的增加，反而会雪上加霜，带来巨额亏损，使企业陷入不赚钱的困境。

二是不赚钱。低价或许可以多销，但是多销并不一定赚钱。尽管有些公司采取低价战略赚了钱，诸如沃尔玛、西南航空等公司，但还有不少公司规模扩张很快，却处于长期亏损状态，很多线上零售公司和提供共享服务的公司就是这种情况。亏损的原因是多方面的，其中有的公司就是忽视了低价格所依据的内在基础，尽管经营规模达到了几十亿、数百亿，甚至数千亿，由于经营成本过高，加之没能实现“羊毛出在猪身上”的设想，仍然无法弥补为顾客提供低价带来的亏空。它们可以清晰地界定顾客最为关注的低价，但是由于缺乏对自身资源和能力的准确判断，可以在短期实现顾客的利益，却无法实现自己的盈利。长久竞争优势最为重要的特征之一就是盈利，否则可以被认定还没有形成竞争优势。当然有的公司的出发点就不是长期盈利，而是通过短期流量的迅速增加推高市值，从而将公司卖个好价钱，或是“割”股民的“韭菜”。无论何种情况，即使能实现品牌拥有者个人的巨大利益，最终都会使公司陷入长期赔钱的困境，不仅使品牌价值受损，还伤害了大多数人的利益，丝毫不值得羡慕、赞美和尊敬。那些通过“击鼓传花”的方法把自己的高市值的烂品牌卖个好价钱，绝对不是营销的成功，反而是对营销的亵渎，那根本不是营销，是骗局，只是比街头骗子的手段更加高明和隐晦一些罢了。