自序一
红利不再，增长从何而来

李云龙

有这样一个故事，三个人坐电梯来到了18楼，在电梯里，一个人唱着歌，一个人跳着舞，一个人做着俯卧撑。上楼后，别人问：“你们是怎么上来的？”他们诚实地回答了自己做的事，说“我唱着歌上来的”“我跳着舞上来的”“我做着俯卧撑上来的”。他们没有说谎，但做了错误的归因。很显然，真正使他们到达18楼的是电梯，而不是那些他们具体做的事情。这很像一些创业者分享自己取得成功的故事：我成功了，因为做了这些那些事情。我们仔细一分析，发现他们都是“坐电梯的人”，其取得成功的核心要素其实是商业上的电梯，也就是外部市场红利。

我是一名商业研究者，关注两种企业，一种是行业不增长但它们在增长的企业，另一种是穿越过周期、经历过生死的企业。这两种企业都已经洗去了红利的铅华，构建了自己的核心竞争力。我不太关注的是那种长在红利上的公司，它们还未证明自己有穿越周期的能力。对于它们的增长现象，与其关注某家具体公司，还不如关注红利本身，红利本身是值得研究的。对前两种公司，重点也不是给它们的现状唱赞歌，因为现在的成功而将其过往的一切决策合理化，而是关注它们如何从小公司发展到现在这样，在发展的路上有哪些坑，有哪些结构性的洞察，这些才对其他企业有借鉴意义。在商业研究领域，我的标签是“增长”。显然，在过去40多年中国公司的增长故事里，市场红利是主角，改革开放、全球化、互联网、城镇化，过去的成功者绝大部分是被这些红利砸中的公司。在“大红利”以肉眼可见的速度消退的现在，增长的驱动力究竟来自哪里？我的浅见是把视角从外向内转，转到组织内部，在组织命题中再找一个更小的切入点——领导力，这就是我写作本书的初心之一。

我们团队研究增长有几个阶段。最初，我们认为增长是一个类营销命题，研究的是获客、留存、提升转化率……其后，我们发现营销视角可以解决眼前的问题，却无法解决持续增长的问题。持续增长是一个战略命题，要识别机会、打破系统瓶颈、找到第二曲线。这就是我在中信出版集团出版的前两本书《增长思维》与《增长战略》的主要内容。再之后，我们看到不同的企业面临相同的战略机会都做了投入，几年后的经营结果却有天壤之别，这只能归因于内部，是组织问题，是领导力问题。

这么多年，我与一些企业家沟通，从他们的事业历程里看到了类似的发展脉络。企业的发展基本上都会从业务驱动转到战略驱动，再转向组织驱动。早期的时候，他们喜欢思考how（如何），然后思考why（为什么）和what（是什么），最终都会落到思考who（什么人）。

提起海底捞，人们的第一印象是“服务好”，服务难学吗？单从具体的服务动作来看是不难的：在门口帮客人涂指甲油、擦皮鞋，及时给戴眼镜的客人提供眼镜布，给客人提供手机袋防止油溅，等等。这些其实都不难，真正难的是如何激发那么多员工“眼里带光、手里有活儿”地关注客人，实心实意地为客人着想。这是组织命题和领导力命题，这才是一个企业的基本功。

企业一定要意识到，“躺赚”的好日子过去了，要踏踏实实练内功、培养团队、搭基本盘。本书从企业经营视角出发，但也适合几乎所有希望自己不断进阶的职场人阅读。理解增长、理解领导力，也就是理解战略、理解管理。哪个公司不欢迎这样的人呢？

我写作本书的初心之二，是从商业研究者的标准出发来写作。商业研究者要做到两个回应：一是对当前时代命题的回应，二是对过往商业理论的回应。

回应当前的时代命题，即不能固守之前的解法，而要以第一性原理思维回归事物本质，结合新假设找到新解法。任何商业理论都在回应当时的时代命题，只有很好地解决了时代命题，一个商业理论才有生命力。

现代管理学之父彼得·德鲁克认为“管理就是激发人的善意”，这个定义在学界和商界被广泛认同。他强调管理要以人为本，要理解和尊重员工。可是，另外一位比德鲁克出现更早的商业人物、创办福特汽车的福特说过一句话：“我只需要一双手，怎么却来了一个人？”我们能很清楚地看出二人对管理的理解不同，为何会出现这种差异？根源在于二人面对的时代命题不同，福特生活在工业革命全盛期，这时的员工以流水线上的蓝领工人为主，他们的工作结果可以按件或者按工作时长来衡量。德鲁克遇到的时代命题是大量知识工作者出现，他们的效益产出不仅仅与工作时长相关，更重要的是与工作意愿相关，所以“激发人的善意”在这个时代变成了管理的代名词，可以说，德鲁克绝大多数的著作与观点都在解决这个问题。

当今的商业环境又出现了新的变化，即以ChatGPT（一款聊天机器人程序）为代表的AI大爆发。AI不能代替的是体力劳动者，它不能代替挖煤的工人，不能代替送外卖的小哥，也不能代替灭火的消防员。AI可以部分代替的恰恰是知识工作者，如文员、美工、程序员、产品经理等，这与德鲁克所处的时代相比，又出现了新的命题，即在AI时代，我们该如何发展领导力？AI并不能完全取代知识工作者，而是改变了他们的工作方式。人力资源的核心价值在某种程度上正在从可重复的知识劳动向更高级的创新和创造性思维转变。未来的领导者应该加强一些关键特质和能力：适应性和学习能力，科技与哲学素养，人际交往和沟通能力，创新思维以及道德和伦理思考。

AI是一次新的生产力革命，级别堪比工业革命。放大尺度看，工业革命之后的人类社会财富得到了指数级的增长。当我们看到有些红利已经开始消散时，真正的跨越百年的“大红利”可能刚刚开始。

回应过往的商业理论，即从经典理论中寻求滋养并发展出不同的洞见。《从0到1》的作者彼得·蒂尔曾经说过一句话：在哪些重大问题上，大部分人认为是X，而你认为是Y？在领导力这个领域，我们既然提出了“增长领导力”的概念，就要回答它的“Y”是什么。

在领导力发展上，过往的理论着眼于人与人之间的关系，即领导者和追随者或者协作者之间的关系，强调的是如何通过他人拿到结果，在这个方向上，前人已经做出许多卓越的工作。“增长领导力”则着眼于另外两种关系，即领导者与公司之间的关系以及领导者与外部机会之间的关系。微软公司第三任CEO萨提亚·纳德拉的表达较为接近“增长领导力”的定义：“领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这种洞察变得众所周知之前率先做出反应，抢占先机。”

简单讲，我们可以将“增长领导力”理解为对纳德拉这个表达的解读和方法论拆解。

如果给“增长领导力”几个具象的定义，我愿意用下面这三条。

第一，能够洞察增长机会。

第二，带领团队和影响组织去抓住增长机会。

第三，构建长期增长系统。

企业持续增长是组织能力的溢出。我个人很反对部分自媒体将员工与老板、个人与企业分为对立的两个阵营，并渲染强化其中的矛盾。企业与个人是赢则双赢、输则共输的关系。“增长领导力”希望塑造良好的组织内部氛围，以增长为共同目标，不论外部红利是否存在，都以穿越周期之志打造伟大的企业。

AI已经具备了比人类更强的给答案的能力，而人类还保留的是提问题的能力。所谓进步，就是持续回答好问题的过程。好问题的其中一个标准是它可以被持续回答。领导力如何赋能企业增长？这就是一个可以被持续回答的好问题，本书算是一次对它的作答。

我的共同作者黄景老师是“可复制领导力研究院”的创始人，是樊登老师“可复制的领导力”这门课的搭档授课老师，也是全网“粉丝”人数超500万的大咖。她研究领导力的时长和深度都远超过我，本书各个章节里都有她的指正、补充和润色，我就不一一指出了。

本书成书之前，作为课程已经在美的、传音、长虹、安利、中裕能源、美莱等诸多企业做过几十次交付，我的合伙人丁洁老师和曾楠老师在其中提供了莫大的帮助，我的同事张金伟老师协助开发了多个企业案例。增长研习社教练团队的孟庆双、魏燕燕、魏国平、易焕、赵增秀、黄睿、蔡近文、胡美玲、廖麒、方健伟、廖润、陈志强等老师也从各个角度提供了宝贵意见。我还从领导力专家任煜老师、陈元海老师、郁金星老师、曹新宇老师、刘宏利老师、伏磊老师、沈小滨老师、沈攀老师等处得到大量滋养。

最后，感谢你能陪我走过本书的每一页。必须承认，我尽管已经尽我所能就本书的每一个主题进行探索，但由于智力和经历有限，本书一定会有疏漏之处。作为一名商业老师，凡是我懂的，我一定给你讲清楚。如果你没有懂，那一定是我也不懂，希望你能宽容我还在成长的路上。我非常欢迎任何形式的批评和指正，这将帮助我们一起更深地理解商业，理解组织，理解人。

多谢！