排兵布阵，让关键岗位上的高绩效人员轮动起来
达尔文曾经说过：“能够生存下来的物种，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的。”企业的兴衰更迭非常快，能够成为“百年老店”的企业屈指可数。绝大多数企业都会因人而“生”，也因人而“死”。如何将依靠个人领导力驱动的组织进化为依靠组织领导力来驱动的组织，就成了企业“活下去”需要攻克的最大难题。
强有力的组织建设应加强部门、事业部负责人之间的轮动，一方面激发管理者持续面对挑战，另一方面考察这些管理者，“从赛马中识别千里马”，从中发现未来的领导者。华为的轮值制是值得学习和借鉴的一种方法。
从2004年开始，任正非希望通过一套自我优化的企业领导人轮值制，逐步摆脱对他本人的高度依赖，让驱动华为组织进化的这台发动机——组织领导力能够在他退休之后依然历久不衰、永葆活力。
华为的轮值制是指企业最高领导不是由一个人长期担任，而是核心团队中的几个人轮流兼任，任期通常为半年，轮值领导在任职期间领导EMT（公司的最高经营管理团队，由联合创始人、CXO[2]等关键管理者组成）的日常运作，对公司的战略发展和组织建设负责。
华为CEO轮值制主要有以下核心价值：
● 培养接班人。只有接受重大决策实战的考验，才能快速提升高层的领导力。
● 甄选最佳“统帅”，“从赛马中识别千里马”，轮值期也是领导者的试用期，能够更加精准地判断候选人与CEO岗位的匹配度。
● 凝聚组织的合力。“轮值+EMT”既规避了“一言堂”和“优势突出缺点也突出”的个人决策制弊端，同时也减少了滋生“山头主义”的土壤，使得轮值成员优势互补，更好地群策群力。
大型企业如联想集团、越秀集团，对于管理者晋升、调薪、调岗等都是定期进行的（一年一次），而不是随机、零碎地做出人事决策。每年定期进行，可以从整个组织发展的角度考虑人事安排。此外，定期做出人员晋升、轮岗、薪酬调整等决策，可以让整个组织的人员安定下来，“消化”这些变化。当然，在实际当中，也会有一些突发的组织变化，需要做出应急的人事决策。
加强部门或事业部负责人之间的轮动，目的是确保管理者（公司的核心资源）在组织中得到最佳的使用，而不是要求每个部门或事业部最大限度地利用现有资源。将某部门负责人调到一个全新的部门，其实存在很大的任用风险，如不能胜任新部门的工作，或者导致一些部门员工的反对或抵触等。因此，在实施部门负责人之间轮动时，需要考虑人岗匹配、专业匹配等方面的因素，也需要充分考虑被轮动人员的意愿和态度。总之，在实施部门负责人之间轮动时，要特别谨慎。特别需要提醒的是，被跨部门轮动的人员一定是绩效佼佼者，而不是绩效平庸者。
通过部门或事业部负责人轮动，激发组织活力的典型代表是万科。万科集团的高管分为三个层面：战略层主要包括董事长和总裁两个角色，执行副总裁构成定方向、定规则的决策层，往下是事业群和业务单元负责人（副总裁或高级副总裁），属于经营执行层。城市总经理属于任务执行层。
万科内部有明确的中高层干部调动制度，上至执行副总裁、下至城市总经理，优秀的管理者一般3～5年必然会经历调动，这是培养干部领导能力、打破组织固化的重要手段。在2000年，万科对当时北京、上海的城市总经理进行对调，结果两人都不愿意，时任CEO的王石表示：“经理人调动是公司人才培养制度的安排，制度既然制定，就得执行。”结果两位总经理离职，引起广泛震动，但最终并没有影响上海和北京的业绩增长，相反，毫不含糊的人力资源调配，给万科带来了新气象。
时间来到2023年新年伊始，万科又对10多位高层岗位进行了轮动，涉及区域总经理和城市总经理。万科一直以来坚持“战场出将领，业绩论英雄”的用人文化。例如，周嵘七年前因业绩表现突出，从万科深圳公司副总经理升任东莞公司总经理，带领的东莞公司屡创佳绩，综合成绩排名位列南方区域第一，深圳公司作为万科集团业务布局的重镇之一，业务类型复杂且极具挑战，需要能打硬仗、胜仗的将领去领导。万科东莞公司一直是南方区域的明星公司，由有长达10年总经理经验的李东接任。李东3年前因业绩优秀调往万科南方区域任副总，协助管理区域核心业务。近年来万科主张优秀管理者“下沉前线参战”，总部也是期待李东带领东莞公司继续创造佳绩。
在提拔和任用管理者时，仅仅基于能力和发展潜力而不是专业经验，或者仅仅基于专业经验而不是能力和发展潜力，都是有失偏颇的。最安全的方法是，先看专业经验，再结合能力和发展潜力，做出任用或提拔的决策。但是，如果在任用和提拔管理者方面，坚持过于保守的方法，对提升组织竞争力则帮助不大，对组织发展产生不了根本性的影响。人员的任用如同投资，风险和收益都在，风险越大收益越大，关键是做好前面的人才盘点。
合理的排兵布阵，让关键岗位上的高绩效人员在部门或事业部之间进行轮动，主要目的是激发组织活力，最大限度地开发人员的潜力。当然，我们也要看到其中存在的风险，毕竟企业核心目标在于经营，而不是成为培养高级管理人员的学校。作为一名高级管理者，持续待在一个部门，既有助于积累专业经验，又便于在部门内建立良好关系。但是“身在此山中，云深不知处”，公司需要寻求平衡，既要确保公司正常的运转，不能过度轮岗，也要确保高潜人才得到发展。