人力资源工作者要扮演业务合作伙伴的角色

在建设强有力的组织这项艰巨的任务中，人力资源工作者应该扮演什么角色？管理升级和组织升级离不开业务部门的负责人，以及公司高管领导的亲自参与。但是，每家企业都有大量“忙碌的管理者”，他们把所有的心思都放在完成业绩目标上，认为组织管理和人才盘点是人力资源部的事情，让他在上面投入精力被认为是纯粹“不干正事”。

案例

美国银行的人才盘点让各级经理人都参与进来

美国银行的肯·刘易斯在接任董事长和CEO后，立即着手将该银行打造成全球最受推崇的公司之一。而且他知道，要想获得成功，就必须让自己的直接下属和关键领导人了解招聘、培养和留住顶级人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元领导人亲自负责实现各自单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。

让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，又不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司人力资源部门以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部负责确保本地的业务单元遵循规则并酌情调整。例如，公司人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。系统中的某些要素不得更改，如报告和信息的界面风格、汇总报告的时间、岗位更替图，以及评价标准。公司的人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯提出的领导力素质模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能，应该发扬的价值观以及不被提倡的负面行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员会与各自组织内的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才盘点会，并在本地层面上对流程进行管理。

“应对”这些管理者，需要人力资源部出面，明确要求公司的高层管理者是组织与人才盘点的第一责任人，不仅要主持每年的人才盘点会议，还要亲自参与下属单位的人才盘点会议。高层管理者要对所管辖的组织和人才情况了如指掌，并就关键岗位任职者的个性特点、人岗匹配情况有深入的分析和洞察，经常与直接下属讨论其部门内人员的任用情况和业绩表现，就每位关键岗位任职者的发展潜力，跟班子成员展开讨论，听取其他人的意见。高层管理者要以身作则，亲自传达组织和人才管理的重要性。人力资源工作人员需要担任“播种机”和“宣传队”的角色，跟其他高管一起督促部门或事业部的负责人重视组织和人才盘点。

人力资源工作者要做到这一点，需要扮演好业务合作伙伴的角色。首先，需要通晓业务，能够深入分析业务战略和经营环境。战略选择不同，对领导力的要求不同。例如，追求业务增长和市场份额提升，与追求资产的快周转、提升净利润，这两种战略选择对领导力的要求是完全不同的，后者需要经营数据的分析能力和强势推动执行力，前者则需要强烈的事业心、敏锐的商业洞察力和战略突破力。

其次，人力资源工作者在内心要把人才盘点会看作组织的战略变革推动会，是“燃烧旧平台，通往新平台”的机会。人力资源部必须创造机会，让核心管理层（部门负责人及以上管理层）认识到组织升级和人才盘点的重要性，培养其组织管理和人才盘点的技能，想方设法让其亲自推动组织变革和人员的“排兵布阵”。

企业董事长或CEO一定不能忽视人力资源部的作用，要为人力资源部配备高素质人才，尤其是人力资源一把手，需要具备成为其他高管合作伙伴的能力。

案例

渣打银行的人才盘点

渣打银行在推行人才盘点体系之初，也存在着人才规划缺乏延续性，人才盘点各个环节质量无法保证，脱离业务发展，高层支持不足等方面的问题，聪明的人力资源团队通过整合人才评估，邀请高层引导战略人才规划会议，把人才盘点定位于帮助事业部发展，以及整合业务单元和集团人力资源规划等，使公司各层级管理者从人才盘点中获益，并对该项工作有了新的认知。渣打银行主席、前任CEO默文·戴维斯对人才盘点工作给予了如下评价：“人才战略会议为我们提供了一个标准化的方式，通过这个流程，我们可以在讨论人才规划时更加着重于事实而不是主观判断。这个流程强调了我们挑选合适的人才，授权领导人并且在适当的时候帮助他们的必要性。对于让我们的高级领导人开始考虑关键的人才问题，使用简明的方式评估人才并让他们的工作更加卓有成效有很重要的意义。”

[1] 两化重组是指中国中化集团有限公司与中国化工集团有限公司实施联合重组，成立了中国中化控股有限责任公司。

[2] CXO，英文全称Chief X Officer，其中Chief表示首席，X表示不同的职能领域，Officer则表示主管或高级管理人员。换句话说，CXO是一种拥有最高管理层职位，负责特定领域的决策制定、战略规划和业务拓展的职务。