1.4 春分（聘之有道）

年底减了综合部的编制，收编了综合管理部总监的一干秘书，按老板指示，重新拟定了年终奖方案，年资长的综合管理部总监庄小姐因年度考核居中游，奖金明显少了。庄小姐把我当做她的臆想敌，一系列麻烦不断，难道这是“桃花开，猪瘟来”的节奏？

1.4.1 内部竞聘化“猪瘟”

庄小姐拿着年底老板签发的编制，来找我要人。庄小姐娓娓道来：“77，按编制我有20人，现在只有15人了，剩下的人15号一定要到岗。”开年庄小姐的部门20人都还在呢，我记得清清楚楚，怎么眨眼就剩15人了？莫非我老年痴呆提前发作？我对庄小姐说：“行政3人，信息3人，管理部8人，前台3人，您，两助理，不刚好20人吗？”

庄小姐说：“ABCDE5个人提出离职，我刚批了。”

我一口血要喷出来：“老大，离职是有流程的，您是做流程管控的，不是批了就能走，我招人是要有时间期限的，原则上一个月，争取提前，您是老臣，这些您比我更清楚吧？”

庄小姐说：“情况有点特殊，我跟老板解释了，他们都是自然淘汰人员，我们要输新血，招聘需求表上，老板可是亲留御笔了。”

我看看，还真是，老板要求人力资源部半个月补聘以上人员，既然有老板特批，那就只能干活呗。看来，老板看准我比庄小姐好说话。

找来负责招聘的董小姐，董小姐撇撇嘴，没事：“我能搞定。”我追问：“在内部有可以晋升到这些岗位的人员吗？我看了，都属于内控人员，如果是熟悉公司流程的内部人员，那可比外部人员更合适。”董小姐继续撇撇嘴：“OK，我去推动一个内部竞聘，也找老板签去，东西南北大区都有这样的人才，只要个人愿意，他们老大应该都没意见，就看庄小姐看不看得上吧。外部的我也给她找，一起比较。”

董小姐做招聘驾轻就熟，办事牢靠，和我配合默契非凡，她说行就一定行。

不想，在内部竞聘过程中，老板钦点了几个上年度的优秀员工，庄小姐总不能说优秀员工不优秀吧，这换血换得庄小姐的人都成了“四大天王”调入的人，“四大天王”可开心了，办事有熟人更便捷；但庄小姐可不开心了，这次我真不是故意的，顺势而为而已。

顺便介绍几个好用的招聘表格，如表1-2至表1-5所示。

1.4.2 招聘狗转码记

搞定庄小姐，又接到分公司博士总经理的邮件： 77，由于业务调整，上个月公司决定停止A产品的研发工作，将A小组并入研究方向相似的B研发小组，由B项目经理全权负责。关于这件事，上个月的会议讨论你也参与了。这个月，A小组的成员快走光了，你高薪聘的那位博士也提出了离职申请，现在需要补充人员！小王一个人搞不定！

博士不是90后，但爱极了感叹号，邮件发得触目惊心，胆小的人会被吓得一团乱麻。我胆子也小，但我冷静，“博士公司”的离职扯皮琐事，我是这么转码的：

第一个电话打给小王（分公司人事副经理，分公司人事部仅她一人，后面会介绍她的故事）：

我问道：“每周人力周报我都看了，没走几个人啊，怎么博士说快走光了。”小王说：“周五有两个人提出离职了，还没做进周报，今天早上，新招的博士也提离职了。”

这个小组本来只有5个人，3个人提出离职，是快走光了，博士总经理倒是没夸张。我继续问小王以下几个问题：

（1）你掌握的离职原因是什么？

（2）据你判断，有没有挽留下的可能？

（3）如果不能挽留，他们的最后工作日能坚持到什么时候？

之所以调小王去，是看中她的机灵和热衷八卦的爱好，每天能打50个以上招聘电话之余还能找人聊天。通过小王了解到的情况是： A小组的成员普遍反映无法与B小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研发会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。有个性的“程序猿”哥哥们于是纷纷提出离职，其实不想走，只是想通过这种形式说明B小组的项目经理做得不对。

我以前也和研发部的兄弟接触过，以为他们是直肠子，有事说事，慢慢发现，他们都是不敢表达的宅男。多容易解决的事，竟然会变成集体离职事件。

第二个电话打给博士总经理：

（1）刚问了小王，她了解到的离职原因是工作配合上有点问题，也没啥大问题。

（2）建议您与提出离职的员工聊聊天，了解他们的真实想法，如果能满足他们的要求，也许他们就不离职了，我也不用招人了，招新人需要从头适应，又耽误事。

（3）公司是有员工申诉制度的，也谈不上申诉这么严重，您可以跟员工说，以后有事找您反映情况或找小王都行，公司会帮他们解决问题，毕竟大家都是一条船上的兄弟嘛。

（4）至于离职员工提出的工作分配问题，我觉得也不全是项目经理的问题，我从他的角度考虑，对不熟悉项目的人，先从熟悉入手，暂不委以重任也没错，我负责去跟项目经理沟通，有情况再跟您汇报。

听完我的话，博士总经理在电话里只发出“哦”的一声，他只是想到大家要走人，没想到为什么走人，我怕他脾气火爆转头就去质问项目经理，便主动把这个活揽下。

第三个电话打给项目经理：

了解到的情况是：一方面有我说的新人不熟悉项目的原因，另一方面也有项目经理只带过小团队、团队变大、不知道如何分工的技术原因。我安慰了下项目经理，说公司会在近期组织相关培训，也请他帮忙做下提出离职的员工的思想工作，就说前期因为不熟悉项目工作会比较难开展，现在大家对工作都熟悉了，可以尽情提合理化建议，大家一起把工作做好。

第四个电话打给博士总经理：

（1）老大，跟项目经理说好了，他承认分工不周到，是他疏忽了，他也会跟员工解释。

（2）这个月你们团建费用都没花出去呢，要不组织场羽毛球赛？赛场上一笑泯恩仇？

这事基本上就这么化解了，提出离职的员工都收回了辞职信，比赛中还赛出黑马，新招的博士和总经理的“双博组合”得了男双第一，老总很开心，他终于遇到旗鼓相当的队友了。

事后：

给小王布置作业，遇到类似事件应该这样处理。

（1）做好平时基本功，确保与员工良好沟通，如有疑问，应请他们第一时间找你，而不是交辞职信。

（2）新组建团队，要密切关注，组织团建活动要形成惯例。

（3）在子公司倡导沟通制度。倡导的方式可以是培训，也可以是案例分享，还可以是总经理做表率，每周主动找一位员工共进午餐。

（4）万一人家还是要走，那就好聚好散，代表公司感谢他们对公司所做的贡献，消除负面影响。

（5）在这次项目合并方案出台后，我已经发了提示相关注意事项的邮件，但在落实上有问题，小王尚需加油；我也有问题，我应该及时去子公司，关注他们的心态变化和需要协助事宜，我也要加油。

（6）后续培训要跟上，不论是跨部门沟通的培训，还是项目经理领导力的培训，都要及时提上日程。

（7）你再想想你有什么心得，写个小体会，在我们部门例会上交流，下次大家遇到类似的事，你就是他们的老师。

整个转码用了5个电话，分别打给人事副经理（线人）、总经理（事件发起人）、项目经理（当事人）、总经理（给予反馈）、人事副经理（给予反馈）。5个电话加起来不过20分钟，就达成了4个目的：避免继续招聘补位人员（可能需要团队工作好几天），找到了公司工作分工存在的问题，给予人事副经理业务指导，反省了自己的不足。

一件琐碎的事，如果能不花费很多时间，如果能做出意义，好像就不那么琐碎了。

顺便说个八卦，昨天接到一个电话，正午睡呢，心中怒火燃起。对方普通话挺标准的：“您好，您是××吗？你昨天在亚马逊买了××书吗？付费××元？”我回答是。

对方接着说：“因后台收银系统有误，您这笔款项没入账，我们能做退款处理，改为货到付款吗？”我回答好。

对方接着说：“那你现在能打开电脑吗？”我回答没有电脑。对方又问：“那您手机现在能上网吗？”我回答不能上网。

对付骗子电话，你不能顺着骗子的思路走。同理，对付很多工作指令，也可以按照自己的工作模式走。一旦你有了自己的模式，别人就会按你的来；如果你没有，抱歉，你只能永远配合别人的节奏和模式，把自己累成狗，且是不出工作成效的狗。

看到某人的qq签名：得按你想的去生活，否则迟早只能按你的生活去想！这句挺有道理。

本人个性素来不喜琐碎，很早一份工作是行政人事经理，琐碎事一箩筐，虽以个人极度负责任的态度和控场力，能高质量完成，但内心不爽，后来专攻人力，以为不琐碎了，结果依旧。细思量，任何职务只有做到顶层，才能大张旗鼓地去做规划、整合类的事务，甚至这类事务也是在大量琐碎事务的基础上才能推进。再则，经理或高级经理层面，他们的工作7成到8成仍然是以琐碎事务为主的。再换吗？好像并不是最好的解决之道。以上就是我从工作中找到的奇门绝技，按我的方式来，能将7成琐碎事务转码。

1.4.3 HR怎么做背调

Lucy的问题让我想起一个遥远的故事，于是我给故事中的男主角打了一个长长的电话，放下电话，我睡不着了。

他是我曾经的背调对象，后来成功成为我的同事，背调结果并不好，对方人事给的答案是：他就是一个刺头，难管理。我相信我面试时的感觉，他是个专业人士，个性纯良，哪会是刺头呢。于是我继续找联系人，找到前两家公司的法人，大概是因为我音色动人，大老板没拒绝我，说了他的工作表现，是个狠角色，在工作上。

入职后成了朋友，我问他：“为啥你以前公司的人事对你评价不佳呢？”他的回答，让我至今难忘。原来，他们部门以前招聘是部门自己负责，人事只负责审核资料，后来调整了工作职能，人事要负责招聘了，可总招不到人，他好心推荐，人事觉得他藏私心，从此有了芥蒂。所以，有时候，我们的同行，职业道德也并非那么好，在做背调时，很有必要多问几个人。

背调一般我是这么做的：

第一优先，找人脉。一个行业做久了，千丝万缕总能找到个熟人，这种调查结果最靠谱了。如果候选人还在职，一定要有职业道德，装作不经意地打听。或者说：我搜到这个人的简历了，原来他是你们公司的啊，你放心，我不挖人，我也就好奇问问，他简历上写你们待遇这么高是真的吗？你们还招人不？有机会通知我啊，我要高薪。

第二优先，搜他简历中倒数第二份工作的所在公司的联系方式，直接把自己伪装成第三方。“您好，我是第三方人才公司的，这个人在我们的人才库中，想冒昧地跟您核实下他的资料。”沟通对象一般是人事或部门负责人，都有职业素养，也会好好配合。结尾顺便说下：“谢谢您的意见，我方便把您的资料也放进我们人才库吗？有合适的岗位向您推荐。”这是真的，有合适的机会你真的会“挖”。

第三优先，网络调查。比如查学历的专业网站，搜索他在其他公司供职时的网上消息或通过媒体发布的宣传信息。一般情况下，高级人才多少会在企业内部或外部的宣传资料里有所提及。

第四优先，你有钱，可以找专业的调查机构去做，各大招聘网站都有这个服务项目；或者说，你调查的对象是竞争对手公司的，比较敏感，自己不方便做，也可以委托专业机构去做。

第五优先，其实已经不优先了，你可以使用候选人提供给你的原单位联系方式，但这个信度有限。

我们单位有个姐姐埋怨我，背调必须知会候选人，她觉得麻烦。虽然身边很多人不在乎隐私权，但我个人在乎，这是我应该具备的职业道德。所以，应聘登记表后面都会注明：“以上所填内容如有任何伪造、隐瞒，我将失去此次申请资格，即使将来被录用，也将导致无偿解雇，我在此授权，雇主可针对所填信息进行诚信调查。”

现在，你可以拿出你们公司的应聘登记表看看是否有这一条。大多数都有吧，但大多数人没想到为什么会有这一条吧？

另外，除了签字确认以上内容，我还会跟候选人进行口头确认：“可能我司会进行背调，但不会影响你现在的工作，只会询问到前几家，在此征求您的同意。”

背调要说啥呢？如果问到候选人上司，可以问问他的业绩和能力；如果问到下属，可以问问他的管理风格；如果问到客户，可以问问专业能力；如果刚好问到人力资源的同仁，则可多问工作经历、团队情况。

最后补充说明一点：你招的员工，应请他人来做背调，这是为了避嫌。

1.4.4 多元化的就业规则

linda提问：在面试过程中，曾经遇到过这类情况，有一些主管级别的人因为工作地域的更换、家庭原因、生育等问题重新进入社会就职，应聘一些专员级别的岗位。这类候选人工作经验很丰富，可以很快进入工作状态，也不需要带得很辛苦，但就是稳定性不高，有时候很难选择，想听听77的意见。

有舍才有得，这是恒定的法则，你知道鸿鹄之志，鸿鹄也知道你这里并非安身立命之所，如果是我，我会选择她，我们心照不宣。

1．数据上的支持

且不说现在企业的平均寿命为3.5年，且不说求职者的平均跳槽周期为1.5年，我们只算算经济账。你先算出你们公司同类岗位的平均在岗时间，我们姑且按1.5年算吧，新人培养周期为3个月，实际发力时间=18-3=15个月。

再算算主管级别的人从事专员级别岗位的情况，假设平均在岗时间是9个月，在职期间对公司的贡献分别为：新人1倍贡献率×（18个月-3个月培养期无贡献）=15；主管级1.5倍贡献率×9个月=13.5。

从以上数据看，两者给公司带来的效益差不多，当然，你可以算一下你们公司的在岗时间的数据。

2．人性上的取舍

我们自己会不会因为工作地域更换、家庭原因、生育等问题重新进入社会就职？当然会有，特别是女性，因家庭原因而高职低就的情况更多，还有如我这般的懒人，既然钱多活少离家近几乎是不可能的，那么我会选择钱少活少离家近的工作。这样的人，也不在少数。这是一个价值观多元的社会，“爱自己”不仅仅是QQ群管理员姗姗的口头禅，“做自己爱做的事”不仅仅是小文子的内心渴望，这也是我们很多人的座右铭。

如果是我，在重新选择就业时，很希望别人给机会，不会计较高职低就。当你有这个权限给予别人机会时，不妨给予。确实，等她找到感觉了，还是会继续跳槽，我不妨就做一次跳板，感受下被“利用”的感觉，被“利用”，至少说明自己还有价值。

3．对对方适应力的判断

有些人，从将军府少帅到江湖谋士，他的转换力、适应环境能力极强，比如梅长苏；有的人，从主管做回专员，会一百个不适应，他习惯去指挥、安排，不习惯做具体的事。你要从面试中判断，这个候选人他最渴望的是什么？是一份安稳的工作？是发挥自我才干还是混日子？对于渴望一份工作的人，我一般不会拒绝，只要你工作超过半年，我就觉得值得当初给你这个机会。

4．长远的眼光

现在的社会，所谓的“长远的眼光”实则期限也就一年，你能告诉我，一年后你会怎么样吗？三年呢？回答一年还能脱口而出，预想三年好像就有点困难了。我们的一生，受各种因素的影响太多，可控的太少。你以为找个与岗位匹配的人，能安心到老，可惜，半年后，连你自己都不在这家公司干了（好像婚姻也是这般道理，帅的花心，不帅的未必不花心）；我以为找个高职低就的，他半年就会跳槽，结果他硬是做满一年（好像婚姻也是这般道理，有钱的不体贴，没钱的未必体贴）。长远的眼光并没有那么长远，可以一年为周期做判断的基准线。

德国之所以福利好，是因为有很多的短期工，你可以拿很低的薪水干三个月，公司给你交社保（德国叫啥不清楚），如果我们的社会也接纳更加多元化的就业规则或潜规则，我想，就业率会更高，人民的幸福感会更强。