2.5 创新制度化

德鲁克在谈到企业创新时，特意将创新与企业家灵光一现的直觉区分开，在他看来，要打造创新型组织，即能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列活动的组织，不能依赖个人的直觉和经验，而是要把创新精神制度化，从而培养出一种创新的习惯。

胡扬忠承认，在海康威视以往的成长中，他作为总经理，个人的经验和直觉起到了一定作用，无论是做ISP还是AI，包括自建分销网络等组织创新，都是由他发起的。从2013年起，海康威视开始导入BLM方法论，试图用方法论培养中高层的创新习惯。

但是，企业要发展，更多还是要依靠组织创新能力。每年在做战略规划时，海康威视的中高层上百人，会坐在一起，从各自不同的职能角度，看未来三年内行业可能发生什么变化，然后一起共创，形成公司的战略规划，并基于战略规划做出年度商业计划。之后在执行过程中，还会每周（小团队范围）、每月（部门范围）、每季度（公司范围）做回顾，使得战略到执行，得以贯通。

在胡扬忠看来，中层甚至基层员工更能感知危机感。“中层管理者（包括市场和研发）能够感受得到，他知道技术的变化，必须为后面的发展做准备，不能等到竞争对手来，那时就比较被动了。”这种危机感无须高层传递，自然能激发出组织的创新潜能。

这也是更加贴近用户需求的举动，与华为“让听得见炮声的人呼唤炮火”有异曲同工之妙。

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海康威视提供了一个技术型企业制胜市场的典型范例。它不谈创新，却能屡屡察得先机，提早5年甚至10年为未来的产业趋势做技术储备；同时，强大的技术能力并没有让这些工程师恃才自傲，而是越来越贴近市场，像猎豹一样感知市场的变化，让技术快速适应市场。

德鲁克曾说：“创新型组织知道‘创新’的意义。它们知道创新并不是科学或技术，而是‘价值’。它们知道创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。创新的衡量，要看它对环境冲击的程度为何。因此，一个企业的创新，必须永远以市场为导向。以产品为导向的创新也许会产生‘技术上的奇迹’，但其结果终将令人失望。”当然，像所有公司策略一样，创新策略最终也须回到德鲁克的经典三问：你的业务是什么？你的业务将是什么？你的业务应该是什么？

对此，胡扬忠从未迷失过：视频技术是海康威视的根，所有的枝叶都由此而出。你看，如今赶上风口的互联网视频、机器人、无人机等创新业务都根植于视频技术，以及背后的视频内容分析，似乎“得来全不费工夫”，却是海康威视长期布局、道法自然的结果。由此，我也更懂得了胡扬忠“不谈创新”的深意。