3.4 无为胜有为的领导方式：没有领导，只有教练
教练这个职业大家比较熟悉，练习体育的有体育教练，练习武术的有武术教练，学车的有汽车教练。教练的使命就是帮助学员达成想要的目标，在整个施教过程中既要担任教学的任务，又要把控整个过程，对过程实施全程监督，保证学员在最短的时间内完成自己的所学。
3.4.1 教练型管理
教练型管理者是指既会管又会教的新型复合型管理人才。合伙企业的崛起，源于其采用了一种完全区别于传统企业的运营模式，扁平化、无边界化和去中心化。我们把具有以上管理特征的思维叫作教练型思维，把采用教练型思维来管理企业、领导团队的管理者称为教练型管理者。
教练型管理者就是拥有教练的管理能力的人，这类管理者没有“大家长”的角色，运用管和教相结合的手段，做好合伙人的幕后扶持工作，带领团队与合伙人一起实现预期目标。因此，一个新型的领导在管理的同时，还要起到引领者、辅助者的作用，也就是我们常说的领头羊，想在前面，做在前面，与合伙人一起前进。
案例10
KakaoTalk是一款来自韩国的免费聊天软件，运营该软件的团队有500个员工，自上而下，只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）和组员三个层级，而且基层员工可以直接跟CEO沟通和汇报。以前这在韩国公司是根本不可能发生的事情，而扁平化的管理能够使信息自然地流动起来。
特别是产品部门，甚至没有固定的组织架构。通常一个项目组就是公关队，项目成立的时候，以前的组长可能因为某些特长被招聘成为组员。
而提出新产品理念的人被任命为组长，并且没有人对此有异议。组长可以变成非组长，非组长可以变成组长。去组织化，以项目组为基本单位。
这家公司的另外一个成功秘诀叫速度，快速迭代，他们秉承4-2原则，即每一个小组4个人，一个产品经理，两个程序员，一个设计师，用两个月的时间来开发某一个具体的产品，两个月之后如果没有明显的进展，小组解散。
用4-2原则来试错，公司四年期间开发了52款智能手机服务。后来有一个小组成功开发了KakaoTalk，真的仅仅用时两个月，使KakaoTalk成为韩国最大的聊天工具。
3.4.2 与传统管理的不同
教练型管理者与传统管理者的最大不同就是改变了自身的角色和职责，如图3-8所示。由单纯的一言堂管理转变为管理为辅、扶持为主的双线管理。大大提升了企业管理的效率，提升了企业的综合竞争力。不过，这也对管理者能力提出了更高的要求，没有管理的管理是最难的。因此，衍生出了现在的新型企业“没有领导胜似领导”的说法。
图3-8 教练型管理者的角色
现代管理者的工作重点不在管控上，而在辅助和支持上，扮演好上级、老师、导师、朋友甚至心理医生的角色。主要任务是整合企业现有的资源，打造一个好的环境，帮助下属、合伙人完成工作任务，达到预期目标，甚至要像朋友一样与他们谈心，当他们遇到困难、困惑时，能在物质上、精神上给予一定的帮助。
3.4.3 教练型管理的任务
教练型管理的任务主要体现在以下3个方面：
（1）帮助合伙人认清自己
在工作中无论谁都会有迷茫、困惑的时候，作为领导，关键是要起好引导、开导的作用。就像站在岔路口时，需要有人指引你前进的方向一样。教练型管理者就是帮助在工作中有困惑的合伙人，帮助他们时刻看清自己的现状，看到自己的优点，从而发挥并挖掘自身的优势；同时也要看到自己的缺点，辨清方向，走得更快，以便实现预期目标。
（2）激发合伙人的工作潜力
教练型领导不是要下属无条件地服从，而是要激发出自动自发的机制，激发内心做事的意愿和动力，由“领导让我做”转变为“我自己要做”。任何人做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景能调动潜意识中为自己带来好处的根本动因，从而引发行动。因此，愿景管理能够调动每一个合伙人的积极性。
教练型领导的主要任务是帮助企业系统思考，改善企业、团队及个人心智模式，制订企业的愿景。这在很大程度上可以诱发每一个合伙人潜藏在身体里的潜力，使其积极上进、本能地想要做得更好。
（3）造就更多的领导者
教练型管理者是引导者、带动者、鼓舞者，就如体育场上的教练能培养更多比自己优秀的运动员一样。体育教练能帮助运动员取得赛场上的金牌，而教练型领导能支持企业合伙人在竞争激烈的商界中为自己、为企业取得一枚又一枚商业金牌。将每个合伙人的才能、积极性淋漓尽致地发挥出来。
正如那些成功的企业家都是借助人才高手、资源整合高手一样，成功的教练型领导更要善于引导合伙人的思维方式，充分调动合伙人的积极性，让合伙人展现自我才能，将自我价值的实现与企业目标的实现有机结合。
很多管理者尽管个人转型成功，但无法带领团队、带领企业取得好的业绩。归根结底还是对两种管理的理念认识不清，常会混淆两者的概念和职责。为了更好地认清什么是教练型管理者，有必要将两者进行详细对比，具体如表3-1所示。
表3-1 传统管理者与教练型管理者的对比
