第六节 延伸阅读：华为的价值坚守与成长

一、用乌龟精神，追上龙飞船

“乌龟精神”指华为长期聚焦在主航道（在实现企业使命和战略的方向上），心无旁骛，坚持追求长期利益，坚持持续地长期投资，并最终实现目标。“乌龟精神”是华为核心价值观的形象体现。

下文节选自《任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话》（略有改动），用以强调使命感、战略定力是企业长期生存、发展的关键：

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了这20多年来经济一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？

（一）大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的；否则，不需要努力成为大公司。

宝马追不追得上特斯拉——在一段时间里是我们公司内部争辩的一个问题，多数人认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马。我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换挡、自动防撞直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势地位，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。

华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了25年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功。如果不故步自封，敢于打破自己既得的“坛坛罐罐”，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵的因素，不保守、勇于打破目前既得优势、开放式追赶时代潮流的华为人是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。

1．聚焦

我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出“潇洒走一回，超越美国”的主张。但我们只可能在“针尖”大的领域里领先美国公司，如果扩展到“火柴头”或“小木棒”这么大，就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，“发散”了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

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2．我们要持续不懈地努力奋斗

乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

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（二）价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。

我们用了25年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，基本建立了金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美元的销售规模。建立“金字塔”模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的“金字塔”改造。“金字塔”管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，信息联络方式落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万士兵冲去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据与导弹群组、飞机群、航母集群等来实现的。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的“铁三角”。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的“铁三角”，就是通过公司的平台，及时、准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线“铁三角”不是在孤身作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。“铁三角”的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有“少将连长”的提法。为什么不叫少校？这只是一个形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔？除非你自己去买颗纽扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。

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（三）灵活机动的战略战术来源于严格、有序、简单的认真管理。

数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。

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我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建立一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一“跳”，提高运营效率。

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二、谈业务、流程、IT、质量、运营的关系

下文节选自华为轮值CEO（首席执行官）徐直军的《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》（略有改动）：

公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与按契约交付的项目文化已经形成……

（一）业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。

企业为实现价值创造，从输入客户要求开始，到交付产品和服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的端到端业务过程，就是业务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想办法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。

企业只要设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都在业务流或者支撑业务流的活动中工作。条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。业界的研发流程经过这么多年的实践，经过优化，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。

所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来就是围绕客户创造业务价值的，不能脱离客户。

识别业务流非常关键，在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础，紧紧地抓住业务流，工作就不会偏离方向。流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。

（二）流程是业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是使不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。

我讲过两个案例，其一是我们的ITR流程，以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问题来进行技术等级定级，然后相互吵架，吵得一塌糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和GTS（全球技术服务部）的吵过（因为研发有这个考核指标）。

后来ITR流程和IT系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT系统、所有的流程都围绕快速知道网上发生的问题、快速解决网上的问题，所有内部考核的事情先放在一边。流程和IT系统先解决这个问题，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程、IT系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，快速去解决，其他一切都要让位于这个目的。

其二是交付流程。原来进行LTC变革的时候，问交付流程要不要纳入LTC，我们认为自己的交付流程已经很好，只要在原来的基础上修改一下就OK（好）了。当时交付流程是一个优化项目，立足于把原有的流程优化一下就可以了。后来项目组看我们的交付流程，越看越觉得不对劲。第一次项目的charter（项目任务书）和后来汇报的charter截然不同，完全变了。其中基本上没有交付流程，只有一个项目管理流程和一个站点流程。没有交付流程，就相当于研发没有研发流程，只有一个研发项目管理流程。

后来终于搞明白了，交付流程要重新整理。刚开始搞的时候没找到方向，不知道交付流程到底该怎么搞。后来我有一次看到T-Mobile（一家跨国移动电话运营商）整个网络部署端到端的流程。我一看，这个流程和我们要的不是差不多吗？那我们为何不以T-Mobile的流程为参考呢？本来网络部署是客户的事情，我们只是被他们调用。从客户明确需求开始，一直到网络交付运营，本来就是客户的事情，我们只是在整个流程中完成其中一两个或者多个环节而已。所以我提出我们的交付流程要从运营商视角，从运营商的流程来看我们的流程。后来他们把德国电信的顾问请过来，再真正从运营商视角来看从明确需求开始，到运行、维护、保障的整个流程，基于运营商视角来设计交付流程。对于欧洲运营商，我们交付的只是运营商整个网络部署流程里的一个环节。而对于马来西亚等地方的运营商，他们缺乏端到端的整个流程，那我们就需多做几个环节。

这些应该是业务主管最清楚、流程IT部搞不清楚的。流程是业务流的一种表现方式，越符合业务流的流程越顺畅。如果流程恰好符合业务流，就不应该再去简化流程。业务流客观存在五个环节，你一定要缩减到三个环节，或者硬要人为地搞成七个环节，那它一定会回到它的五个环节。所以流程要客观地表现客观存在的业务流。流程跟客观存在的业务流越接近，流程就越畅通、越精简、越能体现真实；如果流程与业务流背道而驰，不搞流程反而好，要搞全是多余的。我们以前的网上问题处理流程就是多余的，全是内部吵架，全是为了内部管理。我们要把真实的业务流理解得越来越透。

另外，以前我们把流程和部门“捆死”，使我们很被动：部门说改就改，部门一改就得改流程。现在，流程设计的新思路是在流程里看不到部门，不与组织直接挂钩，在流程里只定义角色，组织要来承载流程里的角色。我们强调流程决定组织，就是组织首先要承载流程里面定义的各个角色要履行的职责；同时，组织不能跨流程，不要把组织承载的流程搞成这边一段，那边一段；要么就一段，要么就两段，不要搞成一边一段。

（三）数据是在流程中“跑”的信息，IT是用技术手段来固化流程。

理解了业务流和流程，再谈谈数据。在流程、IT、质量与运营工作中，数据是非常关键的，但是公司当前并没有给予足够的重视。在业务流中流动的是信息，信息的载体即数据，数据包括结构化数据和非结构化数据（文档），数据即业务流各作业的输出。对于每个作业环节来说，其作业的输出需要满足“下游”的需要，如果一个作业没有输出“下游”所需要的数据，那么这个活动就相当于白做了，因为没有达到该环节的质量要求，“下游”为了补救需要花更大的代价。理想的境界就是每个作业环节匹配其独特价值输出“下游”需要的刚刚好的信息，不冗余、不缺失，满足该作业环节的质量要求。IPD变革虽然进行了十多年，也有力地支撑了公司的发展壮大，但是在早期对数据的关注不够，没有系统地梳理产品的信息架构和数据的标准，也没有对业务流中的数据进行系统的梳理，因而没有基于梳理的数据来定义IPD流程各环节的交付件和数据，也没有基于数据流的梳理来定义IPD领域的IT应用架构和接口，导致前期IPD领域的IT和工具建设非常凌乱，不集成。应用IPD的经验与教训告诉我们，对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提，主流程集成、贯通，本质上是数据的集成、贯通。数据管理在流程与IT中处于核心的位置，需要对数据给予足够的重视。

数据是在流程中“跑”的信息。工作中常见的现象是信息的入口没有被管理，使得进入流程的是一堆没用的东西；流程是通的，但因为里面的东西没有价值，所以流程是没用的。信息很关键，一定要把住入口。

除了贯通流程需要关注数据外，数据还是公司经营管理的基础。基础数据不准确，则各种经营管理所需要的报告数据也不准确，不能准确地反映业务实质，无法有效地指导经营管理。

IT是什么？IT就是承载业务流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器：IT承载的是业务流和数据；IT支撑每个作业以及作业输出的数据；通过IT实现数据的集成、流程的自动化。不要依靠人来输入、转换数据，因为人是会犯错误的；而IT不会，并且效率比人高。因此，流程化的组织建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都由IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。

IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。在IT中“跑”的是固化的流程，本质上“跑”的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆废纸，难以执行。

当然，不是所有流程都要借助于IT，只有用的人多，效率出现问题才用IT。如果只是一个部门二三十个人需要，也不一定要借助于IT。

（四）质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求。

质量管理大师Philip B.Crosby（菲利普·克劳士比）说，质量的定义就是符合要求。任何业务都是要追求质量的，质量要求必须跟随业务流构筑在流程中。为了让每个环节的交付件能够刚好满足“下游”的要求，需要定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求，并基于质量管理方法，确保每个作业环节达到质量要求。质量管理包括质量策划、质量控制、质量改进。质量策划致力于策划以达到质量要求，质量控制致力于确保达到质量要求，质量改进致力于更好地达到质量要求。为了明确每个作业环节的质量要求，需要定义质量标准和checklist（查检表）；同时需要建设并积累支撑该作业环节达到交付要求的工具、方法、指导书等，这些属于支撑作业环节达到交付要求的how to do（怎么做）部分。

质量分过程质量和结果质量。过程质量如果不构筑在流程中，业务都“跑”完了，质量单独存在于流程外是不可能的。质量要求也好，质量标准也好，都要构筑在流程里。过程质量也有要求、有标准，要能够得到保证，过程质量有保证才能确保结果质量。基于过程质量的管理能带来结果质量，追求结果质量迫使我们到源头来管控过程质量。

内控是内部要求，目的是防止腐败、控制风险。我们最初搞内控的时候，把内控和流程分离。内控在这边搞得热火朝天，流程在那边搞得热火朝天，后来发现存在问题，就把两者合并了。内控就是我们公司内部要求的风险管理和防腐败，本质就两点：一个叫职责分离，目的是防腐败和控制财务风险；另一个是在关键控制点要有控制要素和控制程序。内控也必须构筑在流程中；内控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我们原来支撑流程建设的是流程部，支撑内控建设的是内控部，两个部门各行其是。后来发现问题后，我们把流程部和内控部合并。至于SACA（半年控制自我评估）、CT（遵从性测试）是干啥的？就是跟质量管理一样，看流程执行到关键控制点和需要SOD（职责分离）的时候是否遵从流程内控要求了。

信息安全是内部管理要求，是围绕核心信息资产进行管理和保护。核心信息资产产生于哪里？产生于业务流程中。所以信息安全也要构筑在流程中。以前信息安全管理是“修万里长城”，修了好多年，防不胜防，发了100多个信息安全文件。后来发布了EMT（经营管理团队）决议，把信息安全的管理思路调了180度，要求不要到处防，不要去“修万里长城”，只防核心信息资产（泄露）。要防核心信息资产（泄露），首先要把核心信息资产识别出来，只有识别出来了才好进行保护，要识别出来和很好地保护还是得基于流程。

信息安全部转变观念，不“修万里长城”了，把100多个文件清得快没了，这也是为什么大家感觉好点了。

同时把信息安全和共享两个职责放到信息安全部，要求既抓信息安全，也抓信息共享；信息安全部的考核指标既有信息安全，又有共享，这样就好多了。现在到各个部门去看，很少有人反馈说搞信息安全搞得啥都看不到。既然不是核心信息资产就通通共享，是核心信息资产就在核心信息资产保护的环境下也共享起来。通过考核共享率，这样就不是特别极端了，合理多了。要把信息安全构筑在流程中，流程“走”到哪里，核心信息资产就定义到哪里、保护到哪里。核心信息资产怎么定义？由业务部门来定义，基于流程来定义。

网络安全也是一样的。对于网络安全，我们强调的是产品在各流程中要具备网络安全的能力、要有防御能力。

（五）运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。

前面讨论了流程、IT、数据与质量，下面再谈谈运营。所谓运营，就是指业务运转过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。说得直白一点，运营就是流程和管理体系run（运作）的过程；没有运营，流程和管理体系就是死的（静止的），企业的价值就无法实现，也就无法实现业务目标。因此，在一家企业中，运营无处不在，大到一家企业的运营，小到一个基层组织的运营。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，其对象包括业务流程（如IPD、LTC）和管理系统。运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，以实现投入产出的最大化，最终支撑企业的商业成功。因此，运营管理者关注的因素包括质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等。

在一家企业中，战略规划流程DSTE（从战略到执行）是处于流程顶层的，它围绕DSTE将战略规划、业务规划、财务、HR（人力资源）、流程与IT实现有机集成，以实现组织的业务目标。围绕DSTE开展运营管理以实现组织的业务目标是运营管理中最重要的部分，也可以称为绩效运营管理。基于DSTE开展运营管理以实现组织的业务目标的基础是基于各业务流程开展的运营管理，如基于IPD、LTC、ITR等流程的运营管理。如在LTC下开展的项目、项目群、项目组合的运营管理，以实现每个项目、项目群、项目组合的业务目标。在谈不同范围的运营时，可以在“运营”前面加定语以区分，如项目运营管理、销售运营管理、营销运营管理、知识运营管理、客户满意运营管理等；在很多情况下也可以将“运营”省略，如项目管理、销售管理、营销管理、知识管理、客户满意管理等，这些管理活动就是运营管理的组成部分。

如果不围绕流程转就不是运营，我们的IPD体系在运营这块儿是清晰了，是理解透了，我们所有的业务都是在流程里转；但我们在区域上实际没达成共识。区域有商务管理、销售管理、流程质量、流程管理。销售管理不就是围绕销售流程转的吗？商务管理不是管合同质量的吗？在产品线里这些都是合并的。只要是围绕流程转的，就需有相应的支撑组织，我们的运营组织要全在运营里面，核心是要遵从流程才能转得起来。

遵从流程后发现流程和业务场景不匹配，作为主管，在自己权力范围内的，就直接优化好；在自己权力范围外的，就要去推动优化。当然，要先遵从流程，再提出流程的问题；如果没有遵从流程就说流程有问题，这是空谈。如果有人对我说流程有问题，我会问他哪个流程有问题。华为公司流程有问题的很多，你要告诉我哪个流程有问题。只有遵从过流程，围着流程转过，你才知道问题在哪里；如果不遵从就不可能知道流程有问题，不可能推动流程优化，因为你转都没转过怎么知道问题在哪里？

这就是运营：首先是沿着流程周而复始地转；其次是在遵从过程中发现有问题时解决或推动问题解决。如果我们真的不是流程的奴隶，而是流程的主人的话，我们会去关注流程到底怎样，关注流程是否符合业务场景，关注我们的流程遵从以后还有什么问题。这样我们公司流程遵从和流程优化的土壤就改善了。

（六）流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配才能运作高效。

下面再谈一下我对组织设计与流程匹配的一些理解。在流程与组织变革中，需要遵循如下过程：从战略出发，基于战略设计所选择的业务模式来确定主业务流，并识别业务流的关键能力；基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划；基于变革进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程匹配。从一家企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该实现：从水平方向来看，每个流程在各business（业务）组织间实现全球一致；从垂直方向来看，每个business组织实现各业务流程的有机集成。主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么在主流程中工作，要么支撑好主业务流程以为客户创造价值；否则，这样的组织就是多余的。各职能组织如何参与和支撑呢？项目化运作是最有效的方式。事实上，任何business组织都是通过一个个项目或项目群来实现其经营目标的，项目就是基础管理单元，执行主业务流程的是项目或项目群，而各种组合管理的目的包括组合设计、取舍以及优先级排序，以满足客户需求并实现资源投入产出最大化。因此，各职能组织都要参与到执行主业务流程的跨功能部门项目中，为客户创造价值。

对于各职能组织的设计，需要基于如下核心理念：每个职能组织都要对端到端结果负责，而不是段到段；各组织之间进行的不是接力赛，而是类似足球赛，共同参与项目，通过项目组跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。职能组织的设计基于业务流需要的能力的一个或者几个专业领域（根据管理的需要），为了让各职能领域有端到端的完整的流程视图，可以引入discipline（专业领域）的概念，对于每个专业领域，其对应HR的一个职类（如软件、硬件），也可对应一个职能部门。流程定义What（是什么）, discipline定义how to do, discipline的建设可以授权给各职能部门进行。因此，流程的授权可以分为两个方面：一是基于经营组织的划分进行主业务流的授权，二是基于discipline的划分对各职能组织进行授权。

（七）业务主管是流程的责任人，顾问公司和流程IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务。

以前代表处的人给老板汇报，说流程太长，流程有问题，他首先骂的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。最近我们已经讨论清楚了：流程的责任人是业务主管。于是我向老板建议：若再看到哪个流程有问题，就直接给业务部门主管打个电话，骂这个业务部门的主管。既然我们定义了流程的责任人是业务主管，那出了问题首先应该找业务主管。流程IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门与流程IT部一起开发出来的流程才可能有用，业务部门才有可能执行。我们已经明确了业务流程的责任人是业务主管，那以后流程有问题就要找业务主管解决。

我们强调流程要业务部门来主导设计，为什么还要有流程IT部门和顾问公司呢？是因为我们对业务的理解还存在片面性。我们怎么理解自己的业务？就是我们自己做了啥，我们的职责就是啥。

我们在梳理政府事务的流程的时候，就发现政府事务部门仅把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来我们请IBM的人做顾问后，发现整个政府事务部只做了要负责的事情的百分之七八十。我们在顾问的帮助下把业务框架搭起来后，发现好多工作都没做。原来法务也是这样的，我们的法务只管诉讼，不管预防。由于各级业务主管的视角还只聚焦在做了啥、理解到了啥、想到了啥，很难全面，因此我们需要顾问公司。顾问在其他公司做了类似的事情，他们知道别的公司有哪些环节，可以给我们一个benchmark（标杆），建议我们需要考虑这些环节，并给些建议方案。

流程IT部门干啥呢？流程IT部门的有些专家可以在怎么设计流程、怎么表现流程及流程建设上需要注意的一些事项上指导业务部门。

我们做变革也好，做流程优化也好，应该是业务部门、流程IT部门、顾问这三者结合起来，这三者的结合是很有价值的。但是我们强调起主导作用的是业务部门，只有业务部门的人内心愿意做，做好了才愿意推行，推行了有问题才愿意去面对；否则，强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，也许只可能反对，只要有一点点困难，就会指责流程。

最后，关键还是要问我们自己：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人？如果我们是流程的主人，那么流程就不是身外之物，我们不是被动的，我们就会主动建设、优化和推行流程。同时，也只有正确理解业务、流程、IT、质量、运营之间的关系，才能更有效地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过IT固化流程。

三、华为如何从“低成本”到“高质量”

下文节选自蓝血研究的《爱马仕不会灭亡，灭亡的是地沟油》（略有改动）：

质量与成本是一对矛盾体。高质量、低成本是一切商业组织的基本追求，也是很难达到的目标。从质量与成本的角度来看华为的成长，可分为三个阶段：

第一阶段：低质量、低成本。创业初期，华为靠一台示波器、两台万用表、十几个人起步，进行开发，制造工厂也很简陋，任正非还时不时地要装车发货。虽然当时瞄准的是先进的数字程控技术，但产品不稳定，早期开完局后都要留下工程师守局，一守几个月。前方开局、守局，后方“等米下锅”，这种精神很伟大，但谈不上质量管理。任正非在一次内部讲话中也坦言：“创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布全国的33个维修点及时的售后服务来弥补的。”

第二阶段：质量好、成本低。1996年，华为首次通过ISO9001质量标准认证，标志着华为质量管理进入体系化建设阶段。1997年开始构建端到端的流程化运作体系。2001年，华为遭遇IT冬天，经营困难，提出“在冬天改变竞争格局”，确立了“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”四大法宝。在业界都压缩开支、放弃传统产品投入的时候，华为反其道而行之，加大3G等新技术开发，持续优化传统窄带通信产品质量，做到了世界最佳。

为什么华为能够做到？一是因为没有上市，有较大的战略机动性，不必像上市公司那样必须壮士断腕，而是可以选择勒紧裤带过日子。二是华为所具有的人力成本优势。据测算，当时华为工程师的工资只有西方友商的三分之一，而奋斗程度是其两倍，即使抵扣掉能力与效率上的差距，华为在人力成本竞争力上也要远高于西方友商。

事实证明，华为这一以“质量、服务、成本”综合优势为基础的策略取得了巨大成功，不仅安然度过寒冬，还在后来几年赶上并超越了众多业界巨擘，改变了通信行业的格局。

第三阶段：高质量、高成本。2010年以来，华为所面临的内外部环境都发生了重大变化。ICT融合加速，云计算兴起，智能终端的普及，客户和消费者对电子信息产品的需求已经从连接、上网等功能性诉求，转移到审美、快捷、智能等体验性诉求，质量已经不仅仅是一种保障，而是成了企业的竞争要素；华为从新兴市场到高端市场规模应用，高标准、高质量的产品与交付，成为市场拓展的必须；华为的智能终端走上世界舞台，也必须和三星、苹果手机质量看齐。从成本的角度来看，华为实行全球化人才战略，一个直接的结果就是人力成本的持续上升，现在已经和西方友商处于同一水平线，甚至还要高，十几年前的人力成本优势已不复存在。这也迫使华为重新思考质量与成本的定位。

未来，成本不仅不再是华为的竞争优势，甚至可能是劣势，“高质量、低成本”的追求已无现实基础，或者根本就是一个悖论。

2015年年初，任正非在一次发言中讲道：“华为坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，这会摧毁我们20多年后的战略竞争力。”

最近，任正非多次表示，华为要走“高质量、高成本、高价格”道路，不能过于强调低成本。“因为追求高质量必然会消耗成本，如果过于强调挤压成本，会把产业链挤断，使公司陷入不健康成长。我们要敢于投资、投入，才能获得机会”, “要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具和方法、最优秀的人，瞄准高质量前进”。

华为确定了“质量优先”“以质取胜”的质量方针；明确了价值观要从“低成本”走向“高质量”；对质量、成本、进度的追求以“提升竞争力”为核心，优先考虑质量，必要时可以牺牲效率和成本为高质量服务。

任正非有一个断言：“爱马仕不会灭亡，灭亡的是地沟油。”