1.2 亚马逊奇葩的企业对标分析会

记得我以中国区副总裁的身份进入亚马逊后没多久，就正好赶上了一次这样的企业对标分析会。当时按照惯例，亚马逊每个季度都会挑出大概3～4家主要的竞争对手，然后聘请外部咨询公司在每个竞争对手的平台上各下100单货，接着全程追踪端到端的购物、服务体验：比如，他们的网页设计得是不是更人性化，搜索同样商品的时间是不是比亚马逊更短，同样商品的价格是不是比亚马逊更低，他们的退换货速度是不是比亚马逊更快，他们的实际运输时间是不是比亚马逊更短，等等。把这些结果最终汇总分析之后，咨询公司就会提供一份长达六七十页的报告，根据这份对比报告，亚马逊内部就要开会讨论并制定出每个部门的整改行动。

套路啊，这就是我收到会议邀请时的本能反应。因为我对这个“游戏”早已烂熟于心，于是带着“成熟的”实战经验和“丰富的”理论知识，我吹着口哨就去开会了。可结果却让我大吃一惊！

会议的开始还算正常，各个部门的领导埋头阅读分析报告，然后开始按部门发言，每个部门的领导都要根据报告中指出的各种发现——敌我之间的不同，解释原因然后给出下一步的行动方案。在我看来，这不就是套路的第一步嘛：什么是竞争对手有而我们恰恰没有的？

就在我按照惯有的思维期待着大家顺理成章地进入第二步讨论，也就是“我们怎样才能有”时，意外情况出现了，只见亚马逊的高管们用一种我从未想过的思维方式，把讨论引导到了另一个方向：

“嗯……通过上季度的对标分析报告我们可以看出，在网页浏览这个环节我们和× × ×公司一共有25点不同，那么接下来我们来深入地探讨一下，网购的用户真正喜欢的是一种什么样的浏览体验？按照用户的视角，他们更喜欢我们现在的设计还是×××公司的？或者无论是我们的还是竞争对手的，用户其实都不喜欢，那么他们真正想要的是什么？”

好古怪的一家公司啊！他们居然用这种思维方式来看待市场竞争，以这种古怪的逻辑来定义和发起改变和行动，这真是让我倍感惊讶，甚至是觉得十分好笑：因为在一个小时的讨论中，曾经发生过好几次这种情况。经过激烈的争论，最后大家一致同意，我们就是不改！就算×××公司和我们的做法有极大的不同，但从用户的视角来看，我们的设计其实才是最符合用户体验和保护用户利益的。

哦……原来亚马逊的企业对标分析是这样做的：

第一步，什么是竞争对手有而我们恰恰没有的？

第二步，用户要什么？

第三步，我们要怎样为用户创造价值？

每个创始人和每个企业管理者都渴望自己对行业动态、科技创新、竞争对手的一举一动了如指掌，因为只有这样，才能让自己敏锐地捕捉到改变，顺应改变，并最终利用这种改变来设计自己的经营战略、商业模式、管理方法，以期让自己立于不败之地，这就是负责任、有理想的企业家都非常渴望学习新东西的原因。

他们害怕被竞争对手超越，害怕被新的商业模式碾压，害怕被未来的崭新科技所抛弃，因此为了打消内心的恐惧而拼命学习和改变，而不是源于他们内心的坚守和信仰。这就是“伟大（Great）”的企业和“优秀（Good）”的企业本质的区别。

为了惧怕而改变：优秀的企业。

为了信仰而改变：伟大的企业。

“如果最基本的经营战略是基于那些将会改变的事情而制定出来的话，那么你将不得不经常改变你的战略；但如果你始终以满足用户的需求来制定战略的话，那么你永远都不需要改变。”这是杰夫·贝佐斯在2009年接受媒体采访时说过的一段话。这句话清晰地解释了亚马逊——这家正在从“优秀”到“伟大”的道路上一路飞奔的企业最基本的战略逻辑。这也是为何亚马逊会制定出如此古怪和独特的企业对标分析规则的根本原因。

竞争对手会给我们钱吗？当然不会，真正让我们生存发展的人是用户。既然我们都知道这个简单的道理，那么请问：我们为什么要每天挖空心思地去关心那个只会抢我们钱的人，而不去好好地为那个给我们钱的人创造价值呢？！

这就是亚马逊“从不关心竞争对手，我们只关心能为用户创造什么价值”的原因所在，因为只有始终面对着用户，而不被其他的所有杂音所干扰——比如竞争对手又玩了什么新花样，市场上又出现了什么新的商业模式，你才能坚定不移地保持初心，始终让公司所有人的注意力都放在用户身上，倾听用户的声音，了解用户的需求，帮助用户解决问题，为用户创造价值。这就是所谓的永远从用户出发，然后反向开始工作，为用户发明创造。只有这样做，最终用户才能为你贡献良好的商业回报。

怎么样？亚马逊看起来确实非常不一样吧？读到这里你可能要问了：不关注竞争对手，埋头一路狂奔，这样做难道没有风险吗？另外，亚马逊这种“古怪”的逻辑和思维方式究竟是怎样产生的呢？如果我也想在自己的企业中树立起这种始终以用户为中心的文化和理念，应该怎样做呢？在下一节中，我将和大家更加深入地探讨“用户反向驱动力”的应用层次和价值，从而引出“用户经营飞轮”第一个层次的三种神秘武器——建立机制的三要素：工具，制度，文化和理念。