第一节 什么是管理

有人认为，管理是指“通过与他人的共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程”。这里面的“效率”的英文是Efficiency，是指正确地完成某一项任务，也就是“正确地做事”；而“效果”的英文是Effectiveness，是指通过做这些工作任务而帮助组织实现了既定目标，也就是“做正确的事”。也有人表述为，管理是“在工作中以高效且有效的方式，与一群人一同或通过这群人实现想要达到的目标的行为”。这两种表述大同小异。

这个概念比较抽象，我们来看下这两种表述之中都隐含的三个要素。第一个要素是“效果”，管理活动是为了要达到一定的目标而进行的，是有的放矢的，而不是一种漫无目的的随机行为。第二个要素是“人员”，管理行为作用的对象是人，管理是通过人去取得结果的，而不是自己干。第三个要素是“效率”，追求高效才叫管理。反过来，如果说效率无所谓、时间无所谓、成本无所谓，做到哪算哪，那不需要管理，也不该叫管理。

所以，这三点就构成了我们对管理的定义：通过团队去高效地实现“目标”。

在现实社会，有人认为管理并不重要，认为管理不如农民种地、工人生产来得有价值、来得实实在在。事实上，现代社会除了极个别手工作坊，我们接触到的绝大部分产品或服务都是管理的产物。如果没有管理，这些产品到不了你手上，或者并不是你现在看到的样子。因为组织人员、利用资源等就是管理。即便是手工作坊，一般也有上游的原材料采购、下游的产品销售，也未必是一个人或一个环节就能搞定的。

再举个例子，泰坦尼克号海难大家都知道。海难发生之后，遇难者人数占比高达约67%。这里有很多管理的问题。设计失误、观测不足之类等我们暂且不提，就说船在1912年4月14日23:40撞上冰山，到次日凌晨2:20完全沉没，中间有160分钟时间，救生艇的数量虽然不够，但也有20艘，并且每艘能搭载60人左右，当时的数据是船上的救生艇总共能坐1178个人。但最后，只有718人幸存。也就是说，只要管理得当，这艘船明明还有整整460人是可以坐上救生艇而不死的。但是，由于他们没有高效地、正确地做事，所以加剧了这场灾难。详细的情况，可以参考下面这个案例。

参考案例

导致泰坦尼克沉没的，是冰山还是管理

“我们撞上冰山……迅速下沉……快来营救。”在1912年的一个寒冷深夜里，无线电波传来噩耗。泰坦尼克号巨轮最终坠入海底。当时最大、最先进的“泰坦尼克”为何沉没了呢？所有研究泰坦尼克的人，或者至少看过电影《泰坦尼克号》的人，都明白这到底是因为什么。制造灾难的罪魁祸首是冰山吗？不！恰恰相反，泰坦尼克沉没于管理的失败！如今，泰坦尼克号仍静卧海底，但我们能够找到事实真相，其中的教训可以帮助我们在事业和能力上获得提高。

一、领导意味着无限的责任。领导决非一种摆设，不仅仅是一个职位、工作头衔。管理既是科学，也是艺术。它是持续不断的接触、激发、表白、核查、扫除障碍、培训、预备、恢复、积极进取以及行动等。泰坦尼克的处女航本将为史密斯船长一生的航程画一个圆满的“句号”，他所做的就是要安全抵达纽约。但天知道他为何忽视了很多事实，为何不顾他的水手以及其他船只提供的多达7次的冰山警报。领导就要对组织的所有成败担当责任。

二、“最大”并非“最好”。组织越大也就越复杂，越难以驾驭、指挥和转变。在庞大的组织中，章程、规则、政策、流程以及“我需要授权以做出决策”等方面将变得刻板。但无论如何，如今做生意需要很快应变。那艘泰坦尼克需要花30分钟的时间才能够驶离撞上冰山的航向，这哪里来得及呢？

三、没有等级特权。等级有助于命令与控制，却不利于变化与创新。对人区分等级会限制潜能的发挥。如今，哪怕是不经意地区分业务等级，或者对人员进行分类，也会产生同样的后果。你可以扪心自问，泰坦尼克号沉没的时候，是谁先登上救生舟？谁获得了补偿或优待？我们应该正视这些问题，要让每一个人感觉到他正处于一个为着同样目的前进的人群之中。要让每一个人知道：人人都是平等的。

四、事实会发生变化。泰坦尼克号永不沉没——如此的盲目自信致使设计人员给泰坦尼克配备了只够一半乘客使用的救生舟。但是，事实发生了变化！昨天促使我们成功的想法，到明天可能给我们带来灾难。我们的忘却曲线应该大于学习曲线，尤其不要死死抱定已经过时的“经验”。

五、技术永远无法取代领导。有人说计算机取代我们的位子并不算什么，真正的威胁在于我们将像计算机那样工作。技术失败之处，领导一定成功。在泰坦尼克号首航的几年之前，史密斯船长曾说过：“我无法想象有什么情形可以使一艘巨轮沉没，现代造船技术已经超出了想象。”现如今很多公司把领导者换作技术专家，他们的脑袋里装备了“硬”驱动器。那么，一旦灾难来临，谁来领导大家？技术能行吗？

六、领导需要持续的培训。当泰坦尼克的尾部翘在海面上的时候，船员和乘客都奋力划动救生舟。没有操练，没有演习，水手们对于自己应尽的责任如此地缺乏经验。小舟没有被有效地利用，而且只有一艘返回来找寻幸存者。这也是领导者的失败。今天，所有经济人都必须是熟练者。

七、领导要洞察表面所掩盖的危机。最大的危险和最大的机遇并存。1912年泰坦尼克号航行的海面平坦如镜，但隐藏着祸端。冰山的绝大部分在水面之下，无法看到，却如钢齿一般将泰坦尼克号的船体撕裂长达300英尺（1英尺=0.3048米）。在下层的水手和末等舱的乘客首先看到了致命的伤害。今亦如昔，正是最基层的员工知晓你的“事业之舟”发生了什么毛病。更进一步，通常也正是他们有着最棒的主意和最有效的解决方案。开始关注一线职工吧，听听他们的想法、问题和方案，这样就能防止“撞上冰山”。

八、领导的视野更宽广。好的“船长”要监视变化的趋势、变动的需求、“暴风骤雨”以及“冰山险川”。比如，Apple先于IBM觉察到计算机的市场需求，Sony公司先于RCA公司（美国无线电公司）想到了随身听的主意，它们分别抢占了先机。领导的高明就在于能够看到别人所看不到的。泰坦尼克号沉没的时候，我们都还没来到这个世界。但是，那天夜里我们同样失去了某些东西。（改编自《管理其实很简单》。）

相信从泰坦尼克号的海难分析中，我们可以深刻地体会到管理的普遍性和重要性。如果泰坦尼克号上的管理者没有犯上述失误中的任何一项，死难人士将大大减少。

对于管理，也有人认为管理很简单，谁都能做，“学而优则仕”。但事实上，管理也有其专业性，而且专业性还不低。从数据来看，有26%的新管理者认为自己并没有做好管理的准备，事实上也确实有48%的人没在第一次做管理者时就把管理工作做好。管理的难点之一，在于管理是通过人去获得结果的，并不是你自己做得好就可以了，你要把团队激励起来、辅导起来才行。所以，我们在工作中经常看到有的人在专业上很厉害，但带团队就不怎么样，这样的人只能做高层级专家，你硬让他带团队，反而是害了他和团队。而有的人在专业上比较一般，但在人的管理上却非常在行，这样的人可能比前面那位更适合做管理者。这里面不仅仅是能力的问题，有时甚至还有性格等方面的因素。

当然，任何事都不是一成不变的，我们之所以现在学管理，或者学其他知识，也是希望能早点发现自己的短板，尽快弥补起来。