管理过程中的决策制定

管理行为是团队行为。个人策划并单独完成任务的简单情形，大家都很熟悉。不过一旦任务变成需要几个人才能完成的复杂工作，那种简单情形就不可能成立了，此时就有必要开发出应用组织力量完成团队任务的过程。促成上述应用过程顺利进行的技巧就是管理过程。

应当注意，管理过程就是决策过程：它们先分离出组织成员决策制定过程中的某些要素，再建立规范的组织程序，来选择和确定这些要素，并将要素的信息传递给组织内相关的成员。例如，如果团队的任务是建造一艘船，首先要画出该船的设计图，一经组织采用，该设计图就会限制和指导实际造船者的行为。

由此可见，组织剥夺了个人的一部分决策自主权，而代之以组织的决策制定过程。组织代替个人制定的决策，通常包括：①确定组织成员的职能，即职责的一般范围和性质；②职权分配，也就是确定组织中哪些人掌握制定决策的权力；③对组织成员的自主选择设置协调其他成员活动的必要限制。

管理型组织以专业化为特征。所谓专业化，就是委派组织的特定部分承担特定的任务。我们在上面已经指出，专业化可以采取“纵向”分工的形式。也就是说，我们可以建立一种具有一定正规性的权力金字塔（层级），再将决策的职能分解，各层级的组织成员各司其决策职能。

组织的分析研究工作大多侧重于“横向”专业化分工，以此作为有组织性的基本特征。例如，卢瑟·古利克在《组织理论札记》一文中写道：“业务分工是组织的基础，实际上也是组织存在的理由。”[6]在本书中，我们主要讨论“纵向”专业化，即操作人员和监督人员之间决策职责的划分。我们要仔细探寻，操作人员被剥夺一部分决策自主权，并受到管理人员控制和影响的原因。

组织的纵向专业化，看来至少有三个原因。第一，在存在横向专业化的条件下，纵向专业化对于协调操作人员的行动至关重要。第二，横向专业化使操作人员能在执行任务的过程中培养更多的专业操作技能，纵向专业化同样也能保证在决策制定过程中，培养出更多的专业决策技术。第三，纵向专业化让业务人员对自己的决策负责：对企业组织来说，是向董事会负责；对公共机构来说，是向立法机关负责。

协调

团队行为不仅要求采取正确的决策，而且要求所有团队成员都采取一致的决策。假设有10个人想合作造一艘船，如果他们各执己见，又不沟通各自的工作计划，制造出来的船恐怕不能航行。反过来，即使他们采取的设计方案很平庸，但如果大家全都遵照这同一个方案行事，成功的概率可能更高一些。

通过行使职权或施加其他形式的影响，我们可以将决策职能集中化，制订一个总作业计划，来协调控制所有组织成员的行动。这种协调，既可以是程序性协调（程序协调），也可以是业务性协调（业务协调）。程序协调指的是组织本身的具体规定，也就是对组织成员行为和关系的概括性描述。程序协调构造出了权威关系的链条（权威链），描述了每个组织成员的行动范围。而业务协调则指定了组织成员的工作内容。例如，对汽车厂来说，组织结构图是程序协调的一个方面，而正在制造的汽车引擎装置的蓝图是业务协调的一个方面。

专门技术

为了发挥专业操作技能的优势，我们必须将组织的业务工作细分，由具备某种特定技术的人参与执行需要该种技术的所有过程。与此类似，要发挥决策专长的优势，我们就必须对决策职责进行分配，安排具备某种特定技能的人制定需要该种技能的所有决策。

决策的细分，比操作的细分更复杂；因为，虽然让一位工人的敏锐眼力与另一位工人的稳当手法结合起来，以保证某项具体操作达到更高的精确度通常是不可能的，但是为了改善某项具体决策的质量，而把律师的知识与工程师的知识结合起来，却往往是可能的。

职责

以权威的政治性和法律性为主题的作家一直强调，组织的主要功能就是强制组织成员共同遵守组织或组织权威人士制定的规章制度。下级人员的权力，受到高层管理人士制定的政策限制。坚守职责是关键，同时纵向专业化的目的，是要保证对管理者施行立法控制，留给管理人员足够的行政自由裁量权，处理那些立法机关的外行人士无法胜任的技术问题。