组织影响模式

组织上层制定的决策，若不向下层传达，就无法影响操作人员的行为。要对这一过程进行考察，就必须研究影响操作人员行为的方式。这些影响大致可以分为两类：①培养操作人员自身的态度、习惯和精神状态，引导他制定出对组织有利的决定；②强迫操作人员接受他人制定的决策。第一类影响方式，是对员工谆谆教诲，树立员工的组织忠诚度，引导员工关注效率，一般地说，就是对员工进行培训。第二类影响，主要是通过行使权力、提供咨询和信息服务的方式来施加。这种分类法可能遗漏了某些影响方式，也可能出现功能重叠之处，但是这里只不过是进行介绍而已，稍后会深入讨论。

现在的讨论比上一段的讨论有所扩展，因为我们现在讨论的组织影响对象，不仅包括操作人员，同时还包括组织中的所有的决策者。

权威

管理学者已经对权威的概念进行了详细透彻的分析。本书将采用本质上与巴纳德提出的定义[7]相同的权威定义。下属只要允许上级监督人员通过制定决策，指导自己的行为，而不独立审查该项决策的优劣，就可以说他接受权威的控制。上级监督人员在行使权威时，并不奢求下属会心悦诚服，而只想得到下属的默许。当然，权威在实际行使过程中，往往会自由混用各种建议和说服手段。

虽然权威的重要职能之一，就是在出现意见分歧时，能保证决策的制定和顺利的执行，但是对权威专断性的强调可能还是过分了。无论在什么情况下，如果上级人员过分行使职权，超越了下属所谓的“接受范围”[8]，就会导致下属不服。接受范围的大小，取决于让权威生效的保障手段或约束力。“保障手段”或“约束”在这里必须从广义上去理解。因为像共同标的、习惯、领导等积极和中性的刺激因素，在保证权威的接受方面，至少和物质或经济惩罚的威胁同等重要。

因此，按照我们这里的定义，在组织当中，权威行使的方向既可以“向下”，也可以“向上”和“横向”。例如，一个经理如果让秘书决定如何摆放文件柜，而且没有重新审查其决定的优劣就接受了他的建议，那么就说，这个经理接受了该秘书的权威。但是组织结构图所表示的“权威链”的确有特别的重要性。当人们无法就某特定决策达成共识时，为了结束争论通常求助于这类正式的权威关系。由于这种上诉式的权威行使方式，一般要具备保障手段才能生效，所以组织中的正式权威结构，通常与人事任命、惩罚、免职等有关。在组织日常工作中，正式权威链往往还有非正式权威关系作为补充。正式的层级结构，在很大程度上是为解决争端而准备的。

组织忠诚

有组织团队的成员往往有认同该团队的倾向，这也是人类行为的普遍特征。在决策制定过程中，组织成员在组织忠诚的引导下，从其行动给组织带来的后果的角度，评价各种备选行动方案。如果一个人赞成某一行动方案是因为“对美国有利”，那么他就是认同了美国人；如果他赞成某行动方案因为能“促进伯克利的商业”，那么他就是认同了伯克利人。而民族忠诚和阶级忠诚在现代社会的结构中具有根本重要性。

我们特别感兴趣的管理研究主题是，对管理型组织或其某分部的忠诚。在军队管理中，这种认同的传统标志就是部队的战旗；而在市政管理中，忠诚常见的证据就是人们大声疾呼：“我们单位急需资金！”

这种认同的现象，或称为组织忠诚的现象，执行着一项非常重要的管理职能。如果管理者每次面临决策时都必须根据人类所有价值去评价决策，那么管理就不可能存在理性。如果他只需要按照有限的组织宗旨来考虑决策，他的任务才处于人力所及的范围。所以，消防员可以全力关注火灾问题，卫生官员可以一心关注疾病问题，他们无须考虑其专业工作范畴以外的不相关问题。

此外，若管理者要对自己的决策负责，这种全力关注有限价值要素的做法，几乎是必不可少的。当上级正式指定组织目标时，也就给定了管理者制定决策的主要价值前提，只需实现这些指定目标。如果让消防部门主管考虑人类的所有价值——他可能认为公园比消防卡车更重要，从而将消防部门改成娱乐部门，那么组织将一片混乱，职责也不复存在。

但是，对组织的忠诚也给我们的管理工作带来了一些困难，不容小觑。认同引起的主要不良后果，是在该组织成员认同的有限价值与其他单位价值之间必须做出权衡的情况下，它会妨碍受习惯束缚的组织成员做出正确的决策。这也是造成大型管理型组织特有的部门之间竞争和冲突的主要原因。由于组织成员不把自己与整个组织视为一体，而是认同组织的某个部门，所以当自己的部门和整个组织发生利益冲突时，他会认为前者比后者更重要。这个问题在“家政服务”机构里表现得非常明显。往往在迫使该种机构按标准程序行事时，该种机构的辅助性和便利性主旨就被抛在脑后了。

组织忠诚还导致了另一个困难，就是几乎所有部门的领导都无法胜任本部门与其他部门之间资金需求的平衡工作。所以，我们有必要建立一个不受“认同”这一心理偏见影响的预算中心机构。在管理层级中所处的等级越高，管理者要考虑的社会价值范围就越广，评价上的偏见就对他越有害，管理者摆脱狭隘认同观念的束缚也就越重要。

效率准则

我们都已经知道，行使权威和培养组织忠诚，是组织对个人价值影响的两种主要方式。那么作为个人决策基础的事实情况又如何呢？在很大程度上，这取决于任何理性行为都暗含的一个原则：效率准则。从广义上说，有效率无非是指采用最短的路径、最廉价的手段达到预期标的。效率准则不关心要达到什么标的，它对于价值问题完全持中立态度。任何管理机构成员的决策都会受到一个重大的组织影响，就是要遵守“有效率！”的训诫；至于判断决策是否“有效率”，则是审查过程的一项重要职能。[9]

建议和信息

我们以上讨论的都是正式的组织影响，其实组织成员还受到许多非正式的组织影响。我们也许可以很现实地将这些非正式影响看成内部公共关系的一种形式。因为，除非组织内部存在足够的沟通渠道传输颇有说服力的信息，否则谁都无法担保，在组织此处发布的建议一定会在彼处发挥作用。在总部管理机构中普遍存在着一种误解，就是认为内部咨询功能无非是准备言简意赅的解释性公告，并保证准备好适当份数，发送给适当的“传递者”。让总管理机构叫苦不迭的是，这些公告在发布之后，常常尚未对操作人员的实际工作产生影响便夭折了，其死亡率比任何灾难造成的死亡率都高。

信息和建议在组织中的流向不只是自上而下的，还是全方位的流动。与决策有关的许多事实依据有稍纵即逝的特点，只有在决策时刻才能完全确定，而且往往只有操作人员才能确定。例如，在军事冲突中，掌握敌军兵力的部署至关重要；这种情报稍纵即逝，而且往往最先由下级人员掌握。军事组织已经发展了一套十分精细的程序，用来向无法亲自猎取有关情报的决策者，传递与决策有关的一切事实信息。

培训

与我们讨论的其他影响方式不同，培训这种组织影响方式，如组织忠诚和效率准则一样，是“自内而外”地影响组织成员的决策。也就是说，培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意的决策，而不需要无休止地行使权威或提出建议。从这个意义上说，在对下级决策进行控制的手段中，用培训来替代行使权威和提出建议是可行的。

培训可以是在职培训，也可以是职前培训。当拥有一定学历的人被委以某种职务时，该组织依赖的是职前培训，它是保证他们制定正确的工作决策的主要依据。培训和员工权限范围之间的相互关系，是设计管理型组织的过程中必须考虑的一项重要因素。通过对下级人员进行培训，使他们在减少监督的情况下依然能好好地工作，这往往能最大限度地减少某些评审过程，甚至完全免除。同样，在起草特定职位申请人必备的资格时，也应该考虑通过招收半熟练的员工，为他们进行特定工种培训的方式，来降低人事费用的可能性。

只要相同要素在大量决策中反复出现，培训就适用于决策过程。培训有如下功能：可以向受训者提供处理决策所需的事实要素；可以向受训者提供思维的参考框架；可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法；可以向受训者灌输制定决策所依据的价值观。